Engenheiro, Professor e Autor de livros
sobre Gestão de Carreira e Administração de Escritórios
na Arquitetura e Engenharia
FORD - MODELO T
(Lançado em 01/OUT/1908)



Artigos de Ênio Padilha

ANALISANDO A CONCORRÊNCIA

(Este artigo foi publicado em 27/07/2004)




ÊNIO PADILHA
professor@eniopadilha.com.br






O seu concorrente quer destruir você e a sua empresa.
O concorrente faz qualquer coisa, honesta ou não, para fechar um negócio.
O seu concorrente cobra preços muito abaixo do seu.
O seu concorrente é desleal, trapaceiro, desonesto e inescrupuloso.
O seu concorrente é reencarnação do Demônio!

Agora, vamos fazer uma coisa: volte para as frases aí de cima e substitua “seu concorrente” por “eu” ou “minha empresa”. E responda: depois da mudança, alguma dessas frases é verdadeira?
Nem precisa responder. Já sabemos a resposta.
O que se quer demonstrar é o seguinte: o concorrente, com pequenas diferenças, é um de nós, com as mesmas dificuldades, com as mesmas limitações, lutando para sobreviver e crescer no mesmo mercado, tentando conquistar os mesmos clientes.

O concorrente, em última análise, nunca é muito diferente de nós. Concorrentes diretos são semelhantes entre si. Isto é uma lei (não escrita) do mercado. As coisas acabam se ajustando de tal forma que os mais variados segmentos ou nichos de mercado acabam sendo atendidos por empresas ou profissionais com características semelhantes.

Profissionais e empresas com a mesmo perfil de clientes apresentam, invariavelmente, o mesmo perfil de atuação mercadológica. É claro que diferenças individuais existirão, mas as semelhanças serão em maior número.

O concorrente, portanto, não é o mal. O concorrente não é uma entidade a ser combatida, aniquilada ou destruída. O concorrente é, antes de tudo, um aliado. Ele ajuda a garantir a manutenção de um mercado.

Além disso, quando um cliente está decidindo se compra ou não o nosso produto existe, em andamento, um processo de comparação. E, nessa comparação, adivinhe quem está no outro prato da balança? O nosso concorrente é claro! Não podemos, de forma alguma, imaginar que os clientes decidem comprar ou não os nossos serviços baseados apenas na avaliação dos nossos atributos técnicos ou pessoais.

Não podemos ter uma visão distorcida da função dos concorrentes nas nossas relações de mercado. Todo o relacionamento de uma empresa com seus clientes está profundamente ligado ao comportamento da concorrência. Ações da concorrência, quando não percebidas a tempo ou quando não interpretadas corretamente podem significar um desastre irreversível.

É importante perceber, porém, que existem três graus de concorrência: os Concorrentes Diretos Principais, os Concorrentes Diretos Secundários e os Concorrentes Indiretos.

Normalmente, não conseguimos identificar claramente os primeiros, fazemos grande confusão com os segundos e não percebemos a presença dos terceiros.

Os Concorrentes Diretos Principais disputam os mesmos clientes de forma direta, negociação por negociação. Serviço por serviço. Não devem ser confundidos com os Concorrentes Diretos Secundários, que, embora atuem no mesmo ramo de negócios, não têm o mesmo nível de atuação.

Os Concorrentes Diretos Principais são, por força de circunstâncias de mercado, muito semelhantes. Semelhantes no porte, na estrutura profissional, nas dificuldades enfrentadas nos clientes abordados e nas técnicas de negociação.

Os Concorrentes Diretos Secundários estão alguns degraus abaixo (ou acima) nos níveis de qualidade do produto e faixa de preço praticado.
A McDonalds, por exemplo, tem como Concorrentes Diretos Principais marcas como a Bob’s, Pizza Hutt, e outros restaurantes de comida rápida que tradicionalmente encontramos em qualquer Shopping Center. Restaurantes sofisticados, churrascarias bem como os carrinhos de cachorro-quente, churrasquinho-de-gato e outras refeições-de-rua são Concorrentes Diretos Secundários!

Já os Concorrentes Indiretos são concorrentes que normalmente não percebemos objetivamente, pois eles são concorrentes no nível institucional: uma companhia aérea como a Varig, por exemplo, tem como Concorrentes Diretos Principais empresas como a TAM, a Gol e a VASP. Companhias menores como a Rico, a Pantanal ou a Air Ocean, são seus Concorrentes Diretos Secundários (um degrau abaixo). E as empresas de táxi aéreo também são Concorrentes Diretos Secundários (um degrau acima). E as companhias de ônibus que fazem viagens com modernos ônibus leito são Concorrentes Indiretos, da mesma forma que as empresas de turismo terrestre ou marítimo.

Um Escritório de Engenharia, de Arquitetura ou de Agronomia tem como Concorrentes Diretos Principais (primários) outros escritórios de engenharia de mesmo porte, atuando no mesmo espaço geográfico e oferecendo os mesmos serviços, na mesma faixa de preços.
Escritórios muito maiores ou muito menores, que cobram muito mais caro ou muito mais barato e que prestam serviços muito mais sofisticados ou muito menos detalhados são, na verdade, Concorrentes Diretos Secundários.
Desenhistas Práticos, Mestres de Obra, Revistas “especializadas” e outras fontes de informação e segurança constituem a imensa legião de Concorrentes Indiretos dos Escritórios de Engenharia, de Arquitetura ou de Agronomia.
As ações de Marketing que devem ser consideradas para o combate a cada um desses três tipos de concorrente (Primário, Secundário e Indireto) são bem específicas e precisam de uma dose adequada de acordo com o caso:

Concorrentes Diretos Primários devem ser “combatidos” com ações de marketing de produto (comparação direta produto-a-produto, preço-a-preço, detalhe-por-detalhe).

Já o enfrentamento dos Concorrentes Diretos Secundários se dá no nível empresarial, destacando a empresa, seu posicionamento e seus valores. Estabelecendo um status que a identifique claramente para os clientes potenciais.

Os Concorrentes Indiretos, por sua vez, precisam ser “atacados” com uma grande dose de Marketing Institucional. Pois são clientes que não estão ainda suficientemente esclarecidos (ou convencidos) da existência e relevância do TIPO DE PRODUTO que a sua empresa representa. É preciso desenvolver uma “cultura” do produto.

Aliás, engenheiros e arquitetos precisam se dar conta da importância estratégica do tal do Marketing Institucional, que significa, basicamente, o seguinte: construir (na cabeça do cliente) uma imagem positiva da Engenharia ou da Arquitetura (e não apenas da sua empresa ou do seu produto). O profissional precisa ter claro para si que o mercado não sabe comprar serviços de Engenharia e Arquitetura. Portanto, precisa aprender. E não há melhores “professores” disponíveis do que os próprios profissionais fornecedores desses serviços.

É preciso destacar a importância, a utilidade e a necessidade da Arquitetura e da Engenharia, antes mesmo de tentar convencer o cliente a contratar um determinado profissional em particular. É um trabalho de todos os profissionais. E precisa ser incorporado às tarefas do dia-a-dia



ÊNIO PADILHA
www.eniopadilha.com.br | professor@eniopadilha.com.br




NEGOCIAR E VENDER SERVIÇOS DE ENGENHARIA E ARQUITETURA.
Ênio Padilha
1 ed. 2007
160 páginas
Apresentação de Maria Clara de Maio (editora da Revista Lume Arquitetura – São Paulo)
Prefácio de Manoel Henrique Campos Botelho (Autor do livro “Concreto Armado, Eu te Amo”)





Comentários

#1W, Estudante, Curitiba PR.

sábado, 04 de junho de 2011 - 21h07min

Estou fazendo um trabalho da Faculdade de Administração, e gostaria de saber quais os concorrentes indiretos de uma agencia de turismo.

Grato.

#2maristela macedo poleza, arquiteto, rio do sul

terça-feira, 30 de agosto de 2011 - 10h07min

Eu recomendo mesmo. Parabéns e sucesso ao querido autor.
Maristela

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