Notas de "EMPREENDEDORISMO"

01/06/2020

EMPREENDER ARQUITETURA — MAKING OFF

(Publicado em 13/04/2020)





Na quinta-feira (16/04/2020) o CAU/SC publicará o 15º vídeo da série EMPREENDER ARQUITETURA.
Assim chegamos à metade da nossa jornada.
No total serão 30 vídeos, cobrindo os temas de Empreendedorismo, Estratégia e Administração de Escritórios de Arquitetura.

Os vídeos têm, na média, entre 15 e 20 minutos, mas a produção de cada um deles tomou cerca de 20 horas de trabalho da nossa equipe.
20 horas!

Quer saber como esse trabalho foi feito? Dá uma olhada:






Making Off do projeto EMPREENDER ARQUITETURA
Vídeo produzido pelo fotógrafo/cinegrafista Thiago Viana com imagens colhidas durante o processo de produção dos vídeos da série na sede da OitoNovetrês, entre novembro de 2019 e janeiro de 2020




Fase 1 — Elaboração do Roteiro
Este trabalho foi feito com base nos livros e nos artigos publicados no site, além do material das aulas, palestras e cursos.
A maior dificuldade desta etapa foi conseguir concentrar o conhecimento relativo ao tópico (que geralmente corresponde a uma hora ou duas, nas apresentações em cursos) em um roteiro de 15 ou 20 minutos. O roteiro era produzido como slides de suporte que estavam disponíveis em um monitor na minha frente durante a gravação.
Para cada vídeo esta etapa consumiu entre 4 a 5 horas;




Fase 2 — Gravação do vídeo e da chamada
Nos primeiros vídeos demoramos muito tempo para concluir cada gravação, pois ainda não dominávamos as melhores práticas. O processo foi sendo refinado, com a ajuda do Thiago e da Áurea, incluindo e implementando alguns instrumentos e ferramentas de produtividade. Depois do 5º ou 6º vídeo o tempo médio para gravar (incluíndo a chamada de um minuto) ficou em 50 minutos a uma hora;




Fase 3 — Montagem do vídeo
Depois da gravação é preciso juntar as imagens das duas câmeras, fazer os cortes, ajustar o áudio e, enfim, montar o video bruto, da maneira e no tamanho que será publicado.
Este trabalho é feito pelo responsável pela captação de vídeo e áudio, Thiago Viana, e demora cerca de 2 horas;




Fase 4 — Definição das legenda e outras inserções para o vídeo
Este é o projeto da Edição. Trata-se de, com base no vídeo bruto resultante da fase 3, definir os pontos exatos em que devem ser inseridas legendas e outras inserções (gráficos, infográficos, frases destacadas, imagens, vídeos e outros efeitos). Este trabalho resulta num documento que descreve detalhadamente como o vídeo deverá ser editado.
É uma tarefa do autor e, geralmente, demora cerca de 4 horas.




Fase 5 — Edição do vídeo
Consiste em retomar o vídeo bruto montado na fase 3 e juntar a ele todos os efeitos de edição, inclusão de imagens, legendas, infográficos e frases destacadas, o que resulta no trabalho final que será publicado. Isto é feito pelo editor, com base no projeto de edição produzido na fase 4. No final, tem uma revisão conjunta do editor e do autor. Demora cerca de 3 horas.)




Fase 6 — Edição da chamada
Trata-se daquele video de um minuto utilizado para divulgar o vídeo e que circula nas redes sociais durante a semana em que o vídeo principal será publicado.
Este é um trabalho rápido (demora cerca de 15 minutos) e é feito pelo editor, com uma revisão final do autor.




Fase 7 — Descrição do Vídeo
Depois que o vídeo foi finalizado, o autor faz uma nova visualização completa do trabalho, redigindo um texto de apresentação do vídeo e definição das palavras chaves para a publicação. (aquele texto que aparece junto ao vídeo no YouTube)
É nesta etapa que se faz também a Linha de Tempo do vídeo, que é a marcação do tempo exato em que determinados assuntos são destacados dentro do vídeo, o que irá permitir a quem estiver assistindo o encontrar com mais facilidade determinados tópicos.
Também é neste documento de Descrição do Vídeo que são fornecidos os links para os materiais de conteúdo extra que foram citados (eventualmente, prometidos) durante o vídeo.
Este Trabalho é feito pelo autor. Demora cerca de uma hora




Fase 8 — Entrega dos vídeos em mídia digital diretamente no CAU/SC
Para este trabalho e, para evitar qualquer contratempo, evitamos o trânsito das informações pela internet. Toda a tramitação dos vídeos, tanto nas etapas de produção como os produtos finais foi feita em mídia física, por segurança.


Fase 9 — Publicação dos vídeos no YouTube e nas redes sociais do CAU/SC
Tarefa executada, brilhantemente, pelo CAU/SC




www.eniopadilha.com.br

PADILHA, Ênio. 2020





Clique na imagem ao lado para ver o post do projeto
EMPREENDER ARQUITETURA



(publicado em 09/01/2020)



A partir de janeiro de 2020, os arquitetos e urbanistas contam com uma ferramenta on-line para capacitação em gestão: é o Empreender Arquitetura, novo projeto do CAU/SC que foi apresentado durante a Comemoração pelo Dia do Arquiteto e Urbanista 2019.
Idealizado pela Comissão de Exercício Profissional (CEP), o projeto oferecerá uma série de 30 vídeos sobre empreendedorismo, estratégia e gestão de escritórios de Arquitetura. O conteúdo é produzido e apresentado pelo professor Ênio Padilha.



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28/04/2020

O CAMINHO DAS PEDRAS PARA A PRODUÇÃO DE UM LIVRO

(Publicado em 11/01/2019)





Todo mundo tem um livro quase pronto (na cabeça). Alguns até já começaram a escrever. E outros já têm o texto pronto, faltando "apenas" alguns ajustes finais.

Escrever um livro fascina muita gente, e não é sem motivo. Escrever um livro é, de fato, um trabalho significativo.
E não é fácil. Não é tão simples como escrever textos para um blog ou para redes sociais.






Live realizada no Instagram @enio.padilha no dia 28/04/2020




Um livro não é um texto para ser publicado no seu perfil do Facebook. Não é uma apostila para uma turma em sala de aula. Escrever um livro é um trabalho com algum nível de aprofundamento.

Trata-se de enfrentar um assunto (ou tema) e tratar dele por 150, 200 ou mais páginas (sem ser abandonado pelo leitor antes da página 10). É um trabalho de muita responsabilidade. O autor não pode ser preguiçoso ou negligente. Tem de se aprofundar no assunto e entregar um conteúdo com algum grau de originalidade e relevância.

Isso não é fácil. E é por isso que escrever um livro é sempre associado a obter uma vitória significativa sobre um desafio.

Melhor do que escrever um livro é vê-lo transformado em realidade impressa e ver uma edição inteira ser vendida.

Isto é, de fato, um prazer muito grande.

Existem diversos tipos de livros e cada tipo tem suas dificuldades próprias.
• Livros didáticos;
• Livros científicos;
• Livros acadêmicos;
• Livros de opinião;
• Livros de literatura tradicional (poesia, conto, crônica, romance, novela, etc);
• Livros jornalísticos (reportagens, documentários, etc);
• Livros biográficos;
• Livros técnicos.

Seja qual for o tipo de livro ou seu destino final, posso dizer, em rápidas palavras, que fazer um livro é um projeto dividido em 6 etapas, que são as seguintes:




ETAPA 1 - Pesquisa e texto
• Pesquisa em fontes primárias (entrevistas originais, pesquisa de campo ou de laboratório)
• Pesquisa bibliográfica (em livros e artigos)
• Pesquisa de mídia (jornais, revistas, vídeos e fotografias)
• Pesquisa em documentos oficiais (boletins, portarias e documentos)
• Ensaios ou artigos escritos pelo próprio autor, anteriormente.
• Redação do texto
• Revisão técnica do texto


As tarefas acima são de responsabilidade do autor. Ele poderá obter ajuda de terceiros, como os assistentes de pesquisa ou de produção de conteúdo.

O produto final desta primeira etapa é o texto original, manuscrito, datilografado, impresso ou disponibilizado em arquivo no formato de texto editável (.docx .pages etc).

Além do texto original o autor deve entregar também as imagens (impressas ou em arquivos eletrônicos) que serão utilizadas como ilustrações do livro.



Para esta etapa é possível dizer que existem dois tipos de livros: o primeiro livro e os outros livros do autor.
O primeiro livro geralmente é resultado de um conhecimento e experiências acumulados ao longo de muitos anos (algumas vezes, décadas). Muitas vezes a dificuldade é a de juntar todo o material, separar o joio do trigo e fazer as conexões dos conteúdos.

Os livros seguintes geralmente são resultado de uma definição do autor. Ele escolhe sobre o que pretende escrever e inicia um processo de pesquisa e leitura com esse objetivo em mente. Ele escolhe os livros que irá ler, os cursos e palestras que irá assistir e as experiências que deverá conduzir.

O produto final, nos dois casos, será o mesmo. Mas o processo (o caminho) geralmente é muito diferente





ETAPA 2 - Definições primárias e pré-produção
• Definição das ilustrações
• Definição do texto da epígrafe do livro
• Definição do texto da dedicatória
• Definição do texto dos agradecimentos
• Definição do tamanho do livro (exemplo: 160 x 230 mm)
• Definição do tipo de capa (capa dura, papel cartão, 250g/m²)
• Definição do acabamento
• Pré-diagramação do texto final
• Definição da pessoa que fará a apresentação do autor (na orelha da capa).
• Definição da pessoa que fará a apresentação do livro (na quarta capa).
• Definição da pessoa que fará o prefácio do livro.
• Definição, se for o caso, da página de referências (bibliografia, relação de entrevistados ou instituições pesquisadas)
• Definição, se for o caso, do texto dos elementos pós-textuais.


Em princípio, todas as tarefas acima são de responsabilidade do autor. Mas ele poderá ter a ajuda de um editor ou produtor para sistematizar e organizar o trabalho.

O produto final desta primeira etapa é o Livro pronto para ser produzido. É a matéria prima para que o editor ou produtor possa tomar todas as providências necessárias para transformar o trabalho intelectual do autor em um produto para ser distribuído e comercializado.






ETAPA 3 - Produção pré-impressão
• Produção executiva (gestão dos prestadores de serviços envolvidos na pré-impressão)
• Registro de ISBN e obtenção do código de barras do livro
• Criação da Capa
• Providências para obter o texto de apresentação do autor (para a orelha da capa)
• Providências para obter o texto de apresentação do livro (para a quarta capa)
• Providências para obter o texto do prefácio do livro
• Projeto Gráfico do Miolo
• Revisão Gramatical e Ortográfica (do livro e dos textos complementares)
• Tratamento das imagens (ilustrações)
• Diagramação
• Revisão editorial
• Gestão da produção com a gráfica contratada
• Revisão de provas da capa enviadas pela gráfica
• Revisão de provas do miolo enviadas pela gráfica


Essas tarefas são de responsabilidade da editora contratada (ou contratante, conforme o caso). Todas as tarefas exigem tempo e atenção aos detalhes. Não podem ser feitas "na corrida".

O produto final desta segunta etapa são os seguintes arquivos eletrônicos:
✓ Arquivo em .PDF da capa do livro, contendo capa, lombada, quarta capa, e orelhas, com sangria e marcas de cortes e dobras;
✓ Arquivo em .PDF da capa do livro, contendo os elementos para impressão do verniz (se for o caso) com sangria e marcas de cortes;
✓ Arquivo em .PDF do miolo do livro, contendo todas as páginas internas do livro, com sangria e marcas de cortes;



Editar um livro é tarefa para especialistas. Designers, diagramadores, revisores precisam ter em mente que um livro não é uma obra de arte plástica. A componente estética, em um livro, embora seja importante, não pode estar em primeiro plano. Está em segundo, quase terceiro.

Um livro não é feito para ser VISTO. Ele é concebido e produzido para ser LIDO. Existe uma sutil porém dramática diferença entre essas duas coisas. E o fato de você, designer, estar torcendo o nariz para o que está lendo apenas prova que este texto é importante.

SOBRE A ARTE DE ESCREVER
As pessoas que trabalham na produção de um livro (editores, designers, diagramadores, revisores) precisam entender que não estão trabalhando com uma forma comum de manifestação artística ou intelectual. Não se trata de arte plástica nem de arte cênica.

Ler não é uma atividade natural. Observe que uma pessoa nasce, cresce e, mesmo sem ser ensinada, desenvolve a visão, a audição e o tato. Mas a leitura necessita ser ensinada (e aprendida).

O pintor, o fotógrafo e o escultor utilizam as cores e as formas para comunicar suas mensagens. Capturam a atenção do público em um milésimo de segundo. O tempo de um olhar. Muitas vezes não precisam mais do que alguns segundos para transmitir toda a mensagem desejada.

O músico utiliza os sons, elementos com os quais entra nas pessoas, compulsoriamente, inundando-lhes a alma. Em poucos minutos a mensagem foi transmitida. Os resultados podem ser sentidos.

A comunicação por escrito, por outro lado, exige do escritor a capacidade de capturar e manter a atenção (toda a atenção) do leitor por um tempo muito grande para que a mensagem seja completamente transmitida.

Visão (cores, gestos e posturas), audição (tom de voz, efeitos sonoros), contato (texturas, formas)... nada disso está disponível para o escritor. Sua comunicação com o público é feita através de sinais gráficos que precisam ser lidos e interpretados para então (e só então) serem sentidos.

O escritor utiliza-se das palavras, dos sinais de pontuação e das regras da gramática. E, para dar mais clareza ao espírito da mensagem, lança mão de outros recursos. É uma espécie de comunicação “não verbal” na escrita: aspas, itálicos, negritos, texto em maiúsculas ou em destaque, parêntesis, variação de tipologia... Esses recursos fazem parte da linguagem do escritor e ele os utiliza para compor o seu estilo. Transformar o texto escrito em algo com vida.

Érico Veríssimo, por exemplo, no livro Olhai os Lírios do Campo alterna o texto em tipo normal e itálico. Logo o leitor percebe que ele usa o itálico para separar o tempo presente das memórias do personagem principal. Mas isso não é dito em lugar nenhum do livro. Trata-se de um recurso autoexplicativo.

Se um editor (ou o diagramador) resolver publicar o livro sem se dar conta desse “detalhe” (e suprimir todos os itálicos) a compreensão do texto será muito prejudicada, com certeza.

Os escritores têm extremo cuidado com essas coisinhas que editores ou designers inexperientes, muitas vezes, querem suprimir, sem mais nem menos.

Embora seja desejável que um livro seja bonito, visualmente, ele não pode ser avaliado pela sua beleza estética. Um livro vale pelo seu conteúdo e pela capacidade que o texto tem de transmitir a mensagem tal qual foi concebida pelo autor. Nem mais nem menos.

Alterar “detalhes” gráficos de um texto é o mesmo que suprimir ou acrescentar notas em uma música, alterar o tom de certas cores em uma pintura, mudar o ângulo de tomada de uma fotografia ou substituir o material utilizado em uma escultura. Pode tirar da obra um pouco da sua alma.



(Este texto SOBRE A ARTE DE ESCREVER foi, originalmente escrito, em SET/2000, como um e-mail destinado ao editor de um dos meus livros, que insistia em mexer na pré-diagramação (negritos, itálicos, maiúsculas...) alterando, na minha opinião, a experiência do leitor.)




ETAPA 4 - Impressão e Acabamento
• Fotolitos, impressão e acabamentos (gráfica)
• Embalagem e entrega no endereço do cliente


Essas tarefas são de responsabilidade da gráfica contratada. Trata-se de um processo industrial que exige um fornecedor de serviços de qualidade, com prazos e preços negociados caso a caso.

Definições importantes para obter o orçamento da gráfica
✦ Tamanho do livro (ex: 210 x 285 mm)
✦ Quantidade de páginas do miolo.
✦ Tipo da capa (capa dura, papel cartão 250g/m²...)
   Se for capa dura, não tem orelhas;
   Se for papel cartão, informar as dimensões da orelha (o normal seria 90 mm);
✦ Informar se haverá verniz localizado na capa (eu recomendo)
✦ Tipo de papel do miolo
   Exemplo 1: "Couchê Fosco 80g/m²". Exemplo 2: "Polen Bold 90g/m²"
✦ Cores da capa.
   Geralmente, 4x1 — significa quatro cores num lado e nenhuma impressão no verso;
✦ Cores no miolo:
   1x1 — significa impressão em uma cor nos dois lados de cada folha do miolo;
   4x4 — significa impressão colorida nos dois lados de cada folha do miolo;
   2x2 — significa impressão em duas cores nos dois lados de cada folha do miolo;
   Existe ainda a possibilidade de o miolo ser misto - a maioria das páginas ser preto e branco (1x1) e algumas páginas (por exemplo, o caderno central) ser impresso em cores (4x4);
✦ Acabamento do livro
   (normalmente é costurado, prensado e com corte);
✦ Quantidade de exemplares da primeira edição.

O produto final desta terceira etapa são as caixas com os livros impressos, entregues no endereço determinado pela negociação.





ETAPA 5 - Lançamento do livro
• Promoção do livro na imprensa
• Promoção do livro na internet
• Divulgação do lançamento
• Organização dos eventos de lançamento
• Realização dos eventos de lançamento


Essas tarefas são cruciais para o sucesso do livro e requer uma pessoa ou empresa especializada para a sua execução.

Se o livro não for promovido adequadamente, por mais interessante que seja, pode simplesmente engrossar as estatísticas de livros que não vendem mais do que 25% da primeira edição.

Geralmente o lançamento do livro exige a presença e envolvimento do autor e de seus amigos, para que o produto final obtenha a repercussão desejada na mídia, na internet e, em última análise, no mercado.





ETAPA 6 - Distribuição e venda
• Distribuição dos exemplares (livrarias físicas ou virtuais)
• Promoção dos pontos de venda do livro
• Programa de promoção permanente, enquanto a edição não for esgotada


Os livros, no Brasil são muito mal vendidos. Nossas livrarias não têm a cultura de vender livros e sim o de fazer entregas, ou seja, apenas disponibilizam os livros que estão sendo o livro procurados pelos leitores. Isto significa que a chance de o seu livro ser esquecido num depósito e nunca ser vendido é muito grande.

Livros de autores ou editoras independentes devem ter canais de distribuição independentes, como, por exemplo
➤ Venda em eventos;
➤ Venda através de livreiros especializados
➤ Venda em lojas virtuais próprias (na internet)
➤ Venda em Livrarias virtuais (Amazon, Estante Virtual)





www.eniopadilha.com.br



PADILHA, Ênio. 2019




Clique na imagem ao lado para ler o artigo:
OS BENEFÍCIOS E PERIGOS DA AUTOPUBLICAÇÃO
(As novas possibilidades de autopublicação ainda que possam resultar em livros ruins, não são, em si, um grande problema)

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27/04/2020

PIRÂMIDE DO PROGRESSO CONTÍNUO E SUSTENTÁVEL
DE UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA OU DE ENGENHARIA

(Publicado em 06/12/2018)





Por que alguns escritórios progridem e outros não? Por que alguns escritórios vão bem durante algum tempo e depois perdem o rumo? O que é, realmente, responsável pelo progresso continuo e sustentável de um escritório de Arquitetura ou de Engenharia?




Para responder a essas perguntas utilizaremos como metáfora uma pirâmide, por ser uma construção na qual cada novo nível depende completamente da qualidade do que foi feito nos níveis anteriores. Não se chega ao topo se tudo o que estiver abaixo não for equilibrado e bem feito.

NÍVEL 1 - A BASE DA PIRÂMIDE
A base da pirâmide é, na verdade, a fundação, o chão, a terra sobre a qual a pirâmide será construída: se o profissional deseja obter um progresso contínuo e sustentável para o seu escritório é preciso entender completamente a conjuntura social, política e econômica. É preciso que a leitura do ambiente no qual o escritório será instalado seja feita com a maior clareza e precisão.

É necessário ler a conjuntura social para entender o que é que move as pessoas para buscar o que você tem para vender.

É necessário ler a conjuntura política, porque ela impacta tanto o panorama social quanto a economia (como pode ser visto com grande clareza nesta virada de 2018 para 2019, quando as questões políticas estão impactando as questões sociais e a economia). É preciso entender os movimentos sociais e políticos no nível local, regional e nacional. Quem não entender esses movimentos fará um planejamento sobre areia movediça. Não estará construindo estratégia sobre terra firme.

E é importante ter uma leitura inteligente da conjuntura econômica. Entender os números e os indicadores econômicos relevantes para o planejamento de uma empresa no seu campo de negócio. Alguns indicadores sociais ou econômicos devem estar no radar dos engenheiros e arquitetos de tal maneira que alterações nesses números devem ativar o alerta de que algum problema pode estar no horizonte. Aqui vou destacar alguns desses indicadores:

• PIB - Produto Interno Bruto. O PIB é um indicador que mede a atividade econômica do país. No brasil esse índice é calculado pelo IBGE e publicado trimestralmente

• Desemprego. Pode ser obtido na PME - Pesquisa Mensal de Emprego, que é uma pesquisa feita pelo IBGE, de periodicidade mensal sobre mão-de-obra e rendimento do trabalho.

• CUB - Custo Unitário Básico. É um indicador monetário que mostra o custo básico, servindo como parâmetro na determinação dos custos do setor da construção civil. O Cálculo é feito e publicado — mensalmente — pelos Sindicatos da Indústria da Construção Civil).

• Confiança da Construção (ICST). Este índice é medido pelo Instituto Brasileiro de Economia (IBRE) da Fundação Getúlio Vargas (FGV).

• Desempenho da indústria de bens de capital. Esta informação consta da Pesquisa Produção Industrial Mensal - Produção Física (PIM-PF) divulgada pelo IBGE e reflete a expectativa do setor empresarial com a economia brasileira.

• Sobrevivência/Mortalidade Empresarial. Trata-se de um levantamento feito anualmente pelo SEBRAE e mede a relação entre o número de empresas constituídas e o número de empresas sobreviventes depois de dois anos.

• Depósitos e retiradas na Poupança. Os valores de depósitos e retiradas das contas de poupança são publicados pelo Banco Central em boletins diários;

• Cotação do Dólar e do Euro. A cotação das principais moedas internacionais são publicadas todos os dias em diversos portais de notícias ou aplicativos nos smartphones.

• Endividamento das famílias. Este número é calculado mensalmente pelo Banco Central e expressa o comprometimento da renda com o pagamento de prestações de empréstimos e financiamentos;

Além dos indicadores listados acima, outros podem fazer parte do radar do profissional/gestor, tais como:
• Inflação
• Superavit primário
• Investimento público em infra-estrutura
• Investimento estrangeiro no país;
• Valor da ação de grandes incorporadoras;
• Índice de confiança dos construtores
• Estoques de apartamentos;
• Número de caminhões nas estradas;
• Volume de vendas de papelão;
• Declínio em investimentos de inovação;
• Filas das lotéricas estão ficando maiores e maiores;
• Redução de alunos em ensino médio;
• Aumento repentino em cursos técnicos básicos de curtíssima duração;
• Aumento de processos de divórcio e separação conflituosa.

Mas, atenção: o mais importante é acompanhar as taxas de crescimento/decrescimento desses indicadores. Como disse o engenheiro Sebastião Nau, “o conhecimento de derivada é essencial. Sempre há um retardo dos resultados visíveis de recuperação em relação aos indicadores. Quando começa uma crise, os resultados concretos negativos aparecem antes dos indicadores; quando termina a crise, os resultados concretos positivos aparecem também antes dos indicadores.”
Faça a derivada da curva dos indicadores e você verá o perigo (ou a luz no fim do túnel) antes dos outros.

Se, em qualquer momento do funcionamento da empresa houver, por exemplo, a perda do entendimento da conjuntura, a nossa pirâmide poderá ruir porque a base virou areia solta, sem referência e sem força.

NÍVEL 2 - AS AÇÕES EMPREENDEDORAS
Não basta entender o ambiente e a conjuntura. É preciso agir sobre ele. Criar negócios. Abrir a empresa, desenvolver novos produtos, novas estratégias, novas abordagens. É preciso criatividade, atitude, iniciativa e liderança.

Para isto é essencial que o profissional tenha um conhecimento profundo da sua própria Identidade, do seu DNA Empresarial. Mas atenção, não pense que isto é fácil ou que é uma coisa que você consegue fazer apenas com bom senso e alguma inteligência. É preciso adotar métodos precisos e critérios adequados para o reconhecimento das características que estão na essência do profissional e da empresa, porque essas coisas estarão presentes em todas as manifestações do escritório (o que inclui, naturalmente, os produtos oferecidos ao mercado). Neste rápido vídeo (dois minutinhos) a Engenheira e designer Lígia Faccioni explica o que é a IDENTIDADE EMPRESARIAL.

Essas ações empreendedoras são importantíssimas e devem se dar em um continuum onde os resultados de uma volta alimentam o início de uma nova rodada de operações.

São as ações empreendedoras que definem os produtos e nos levam ao próximo nível:

NÍVEL 3 - A ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL E A ESTRUTURA
Uma vez que o profissional tenha tido atitudes empreendedoras que o levaram a criar a empresa (ou a desenvolver novos produtos em uma empresa já estabelecida) é preciso estabelecer ou adaptar a organização e a estrutura da empresa. É preciso criar as condições físicas, burocráticas e legais para o funcionamento da empresa ou para o desenvolvimento material do produto. Conceber a empresa, criar um Plano de Negócio, redigir um Contrato Social, criar mecanismos para registros e controles, construir as instalações físicas e os equipamentos necessários, estruturar e sistematizar o processo produtivo.

O resultado disso é uma organização empresarial com estrutura que permite realizar o trabalho que resultará no produto a ser disponibilizado ao mercado.

Esses primeiros degraus (os níveis 1, 2 e 3) são os passos necessários para que a empresa se apresente ao mercado. É aí que entra a segunda fase. E o 4º nível da nossa pirâmide:

NÍVEL 4 - O MARKETING
O marketing é uma abordagem estratégica com o objetivo de administrar a relação da empresa (e de seus produtos) com o mercado. O objetivo do marketing é CRIAR AS CONDIÇÕES PARA QUE HAJA TROCAS MERCADOLÓGICAS ENTRE A EMPRESA E O MERCADO. Uma empresa faz investimentos (dinheiro, tempo, energia) para trocar os seus produtos pelo dinheiro dos clientes (ou por outras vantagens mercadológicas).

O marketing é o que apresenta a sua empresa e seus produtos para o maior número possível de potenciais compradores e divulgadores. É o conjunto de estratégias para fazer a sua empresa ser conhecida e reconhecida no mercado. O marketing deve atingir um amplo espectro. Nem todos os atingidos pelo seu marketing fazem negócios com a sua empresa.

E o principal indicador de desempenho do marketing é o CONTATO COMERCIAL: cada vez que um cliente entra em contato com a sua empresa (pessoalmente, por telefone, pelo WhatsApp ou pela internet), para pedir uma informação qualquer ou para solicitar uma proposta comercial o seu marketing ganha um ponto.

O resultado do marketing, portanto, são as negociações abertas. Se você não tem negociações abertas é porque o seu marketing não está produzindo o resultado devido, não importa quantos seguidores você tenha nas suas redes sociais ou quantos likes você obtém nas suas postagens.

Você só pode dizer que o seu marketing é bom se os clientes estão entrando em contato, pedindo informações, solicitando propostas comerciais... se estão abrindo a porta para o passo seguinte:


NÍVEL 5 - A NEGOCIAÇÃO E VENDA
Quando você vai a campo (pessoalmente ou por intermédio das mídias) para se apresentar, apresentar a sua empresa ou apresentar o seu produto você está fazendo marketing. Quando alguém responde a essa comunicação você está obtendo um resultado (sucesso) de marketing, mesmo que uma negociação aberta não resulte em venda. O sucesso de marketing foi alcançado.

Daí pra frente a bola está com o centroavante, o negociador. Cabe ao negociador as importantes tarefas abaixo:
• Atender os clientes que procuram pelo escritório
• Elaborar as propostas comerciais (a partir de modelos definidos pelo gerente de marketing)
• Conduzir as Negociações (comerciais) com os clientes
• Manter registro e controle das Negociações em andamento
• Elaborar os Contratos de Prestação de Serviço (a partir de um modelo geral definido pelo marketing)
• Fechar os negócios
• Obter a documentação do fechamento dos negócios (assinatura do aceite na proposta ou no contrato de serviço).
• Conduzir as ações de pós-venda.

É importante lembrar que o número de negócios fechados não é um indicador de desempenho do seu marketing. Se um escritório costuma ter 10 a 12 negociações abertas num mês e fechar dois ou três negócios, pode acontecer de, num determinado mês, fechar 5 negócios. Mas, se naquele mesmo período apenas cinco negociações foram abertas. Podemos concluir que o desempenho de negociação e vendas foi muito bom, mas o marketing foi ruim. Porque, insisto, a efetividade do marketing é medida pelo número de negociações abertas e não pelo número de negócios fechados. É o volume de negociações abertas que garante a sustentabilidade comercial da empresa.

Uma vez que uma venda foi concretizada, passa-se para o nível seguinte, a produção e entrega.


NÍVEL 6 - O PROCESSO PRODUTIVO (EQUIPE DE TRABALHO)
O escritório precisa ter domínio, eficácia e eficiência no processo produtivo. É preciso ser capaz de produzir aquilo que está sendo vendido. Mas produzir com a máxima qualidade, no menor tempo e com o menor custo. Não basta concluir o trabalho. É preciso concluir no prazo, com a máxima satisfação do cliente e gastando o mínimo possível de recursos. Esta deve ser a visão do empresário, do empreendedor.

Isto implica a sistematização dos processos produtivos bem como a seleção e treinamento intensivo da equipe de trabalho. Não se obtém crescimento empresarial de um escritório de Arquitetura ou de Engenharia sem uma boa equipe de trabalho. A equipe, as pessoas (bem como os processos organizados e sistematizados) são a verdadeira máquina de produção do escritório.

Com a produtividade sob controle, surge a necessidade do próximo nível:


NÍVEL 7 - A ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE FINANCEIRO
O controle financeiro é uma das últimas necessidades que aparecem num escritório de Engenharia ou de Arquitetura. De fato, não existe necessidade de controle financeiro se a empresa não tem receitas. Se não tem movimentação financeira. No entanto, à medida que o dinheiro começa a entrar (por conta de tudo o que existe nos níveis 1 a 6, a administração e o controle financeiro se impõe.

A administração e controle financeiro devem agir sobre os custos de existência (o custo fixo operacional) e também sobre os custos de produção. São os custos de manter a empresa viva e os custos de produzir cada serviço entregue aos clientes.

Uma vez que tudo o que está descrito nos níveis 1 a 7 esteja sendo feito, isto significa que a sua empresa está funcionando bem. Mas isso não garante que continuará assim para sempre, pois a administração de uma empresa é um processo iterativo(*), o que nos leva ao topo da pirâmide:


NÍVEL 8 - O CONTROLE ESTRATÉGICO
O controle estratégico nos remete de volta ao nível 1. Mesmo que a empresa esteja funcionando perfeitamente, é preciso não perder de vista a conjuntura social, política e econômica da sua região e do país.

As circunstâncias mudam. O conhecimento sobre o mercado fica obsoleto, os diferenciais competitivos não são permanentes. É preciso fazer releituras, com novas informações e novos conhecimentos. As atitudes empreendedoras que funcionam hoje podem não funcionar mais daqui a dois ou três anos. Os conhecimentos, habilidades e capacidades que garantiam uma posição de destaque no mercado a três anos podem não ser mais suficientes hoje.

Será necessário alguma mudança na perspectiva empreendedora? Será preciso alterar a organização empresarial, o modelo de negócio ou a estrutura da empresa? O marketing ainda é adequado às novas realidades? As técnicas de negociação e vendas ainda funcionam? Podem ser melhoradas? O processo produtivo pode ser incrementado? O escritório está produzindo cada vez mais, com menos tempo, menos energia e menores custos? O controle financeiro dispõe de novas tecnologias? Todas essas perguntas devem ser feitas sempre, mesmo que a empresa esteja funcionando perfeitamente.

Não vale aqui a velha máxima do futebol de que "em time que está ganhando não se mexe", por que isso é o que irá condenar o time a continuar perdendo (e perder cada vez mais) assim que tiver a primeira derrota.


CONSIDERAÇÕES FINAIS
Infelizmente, a maioria dos gestores dos escritórios de Arquitetura e de Engenharia caem numa armadilha que consiste em ficar girando em círculos entre os níveis 5 e 6, Negocia, vende, produz, entrega, negocia, vende, faz, entrega... porque essas são as etapas cujos resultados são mais facilmente visíveis para quem não tem visão estratégica.

Geralmente o controle financeiro se limita ao mínimo necessário para evitar o caos, perdendo-se aí todo o potencial de planejamento estratégico que um controle financeiro eficiente permitiria.

Esquece-se o marketing, porque está muito ocupado em negociar, vender e produzir... e os níveis 1, 2 e 3 acabam sendo abandonados. Aí a base da pirâmide, que pode ter sido sólida em algum momento começa a esfarelar, e o profissional/empresário acaba num pântano de circunstâncias desconhecidas e adversas.

Os profissionais costumam cair nessa armadilha fundamentalmente porque quando isso ocorre eles estão distraídos com uma situação que parece boa (existem negociações, vendas e produção). É uma hora difícil para alguém chamar a atenção deles, pois eles têm a sensação de que tudo vai bem e, mais importante, nunca mais vai acontecer nada de ruim.




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PADILHA, Ênio. 2018




(*) Iterativo é um termo trazido da matemática que descreve um sistema em circuito no qual o resultado de uma rodada é utilizado como informação (dado) para uma rodada seguinte, até que se encontre uma solução equilibrada. Cada rodada no circuito é chamada de iteração (não confundir com interativo ou interação)

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13/04/2020

A DÉCADA EM QUE ESTÁVAMOS PERDIDOS

(Publicado em 26/04/2013)





Na semana passada publiquei um artigo no site: "NÃO GOSTO DE MATEMÁTICA, MAS QUERO SER ENGENHEIRO" (uma resposta a uma leitora a respeito de fazer o curso de Engenharia apesar de não gostar de Matemática).

Nos dias seguintes algumas pessoas me perguntaram o que eu quis dizer, no segundo parágrafo, quando escrevi que a década de 1980 foi a "Década Perdida" e a década de 1990 foi "a década em que estávamos perdidos".

Eu explico: é que, desde o início dos anos 2000 temos vivido um renascimento do mercado de trabalho e de oportunidades para os engenheiros. E muita gente fala dos vinte anos anteriores como um período negro na história dessa profissão no Brasil. Mas pouca gente se dá conta de que as duas décadas foram ruins para os engenheiros, mas por motivos diferentes.




Nos anos 1970 o Brasil viveu o chamado "milagre econômico brasileiro", uma época de excepcional crescimento econômico (construído à custa do endividamento do país) ocorrido durante o regime militar no Brasil, especialmente entre 1969 e 1973, quando o crescimento alcançou números espetaculares (superiores a 10% anuais, tendo alcançado picos de 13% anuais). Ninguém segurava esse País! Uma beleza!

A partir de 1973 o crescimento da economia brasileira diminuiu, por conta do primeiro choque do petróleo, em 1974. Mas o Brasil continuou crescendo, até 1979 numa média de 6,5% ao ano. Convenhamos: nada mal, né?

Aí a capacidade de geração de divisas tornou-se insuficiente para sustentar o ritmo do crescimento, a inflação chegou a 94,7% ao ano e, ainda por cima, os EUA elegerem Jimmy Carter presidente, o que também dificultou a sustentabilidade político-econômica da ditadura militar brasileira (Carter foi o primeiro presidente desde Kennedy, que não deu pleno apoio norte-americano a regimes autoritários na América Latina).

A dívida externa brasileira chegou a US$ 90 bilhões. Era praticamente impagável.

E assim o Brasil chegou aos anos 1980 mergulhado numa recessão econômica que duraria até os primeiros anos da década de 1990. O principal efeito foi um desemprego absurdo em todos os níveis, mas, especialmente nos setores produtivos. Exatamente onde se encontra a Engenharia.

Portanto, para a Engenharia Brasileira, os anos 1980 foram o fundo do poço.

Para os engenheiros e arquitetos os problemas se arrastaram além dos anos 1980 e se mantiveram até o final dos anos 1990. Embora muitos pensem naqueles vinte anos como uma sucessão de dificuldades de mesma natureza, é importante observar que os problemas da Engenharia Brasileira nos anos 1990 não eram de ordem econômica (como nos anos 1980) e sim de ordem estratégica, gerencial e tecnológica.

Com o advento do Real e a estabilização da economia os problemas dos engenheiros nos anos 1990 tinham mais a ver com gestão do negócio, tanto do ponto de vista operacional quanto de mercado.

A incorporação do Marketing como atividade necessária ao desempenho profissional era uma idéia muito nova para engenheiros (e arquitetos) e a natureza conservadora dos profissionais fez com que a Engenharia fosse uma das últimas das profissões liberais a entender o marketing como um instrumento legítimo de estratégia empresarial.

Era grande o número de profissionais que repudiavam o marketing como coisa sem importância ou ligada a “enganações”. Era muito comum ouvir profissionais (novatos ou veteranos) rezar a seguinte cartilha:

“Marketing é coisa de quem não trabalha direito.”
“O melhor marketing é o trabalho bem feito.”
“A qualidade do meu trabalho é a minha garantia de mercado.”
“Não adianta fazer marketing se não existe qualidade por trás.”
“O marketing, na Engenharia e Arquitetura só é necessário quando o profissional não tem um trabalho de qualidade.”

Esse pensamento retrógrado evidentemente atrasou o desenvolvimento do mercado para profissionais que já estavam em estado de inanição produzida na década anterior.

Não bastasse isso, a década de 1990 foi especialmente pródiga em mudanças tecnológicas.

As tecnologias de informação (nossa matéria prima) sofreram alterações profundas com a entrada em cena dos softwares de desenho (principalmente o CAD), os softwares de gestão de projeto (como o MS Project, que, embora tenha sido inventado na segunda metade da década de 1980, popularizou-se, no Brasil, apenas nos anos 1990), a telefonia celular, os novos recursos da telefonia fixa, a TV por assinatura e a grande estrela da Cia: a INTERNET (e, com ela, um novo mundo de oportunidades)

Os recursos de computação e de comunicação produziram algumas alterações profundas no mercado de Engenharia e Arquitetura. A principal delas diz respeito à produtividade alcançada por profissionais iniciantes. Com o uso dos modernos programas de edição de textos, editores de desenhos, planilhas, programas especiais de cálculos, gerenciadores de banco de dados e outros recursos, os profissionais iniciantes conseguiam alcançar um desempenho muito parecido com o de profissionais experientes, especialmente quando o problema não envolvia muita criatividade ou domínio de tecnologia de construção específica.

Ocorre que, em noventa por cento das atividades de Engenharia e Arquitetura, o que os clientes procuram são soluções de pequenos problemas que não demandam, de verdade, grande experiência específica ou criatividade super desenvolvida. Esses problemas exigem do profissional a capacidade de formalizar a solução com qualidade adequada e no tempo mais curto possível.
Isto se chama PRODUTIVIDADE.

O profissional tradicional tinha conquistado a capacidade de solucionar problemas utilizando a sua experiência e a sua criatividade, procurando se estabelecer no mercado com base na qualidade do serviço oferecido.

Nunca havia se preocupado com produtividade. Nunca havia se dado conta de que o seu melhor rendimento financeiro vinha dos serviços simples, dos projetos básicos, daqueles trabalhos que ele conseguia fazer em menos tempo, com menos trabalho, mas que eram remunerados como se fossem trabalhos do mesmo nível de sofisticação dos trabalhos principais.

Quando, na segunda metade da década de 1990, as universidades começaram a disponibilizar para o mercado os primeiros profissionais 100% computadorizados (gente que usou computador desde os tempos de colégio), algumas mudanças profundas começaram a ocorrer: esses profissionais novos começaram a ser concorrentes reais numa fatia de mercado grande (aquela dos serviços simples e de boa remuneração), em que reinavam absolutos os “veteranos”.

Na verdade, do ponto de vista de um cliente que procurava por um projeto para uma residência simples ou para um pequeno prédio de dois pavimentos, existiam apenas duas diferenças entre o profissional tradicional (o veterano) e o recém-formado: o profissional novato terminava mais rápido (porque usa os recursos do computador) e cobrava mais barato.

E essas duas diferenças faziam a diferença fundamental.

Eliminados do mercado de serviços simples (mas que sempre rendiam bons honorários), os engenheiros e arquitetos descobriram que aqueles serviços em que as qualidades excepcionais (que fizeram suas reputações e fortunas) continuavam existindo e sendo demandados pelo mercado. Mas, com novas configurações de preços, a demanda desses serviços não garantiam mais um rendimento adequado com o padrão de vida que já estava estabelecido.

Alguns descobriram rápido a solução: investir em produtividade.

Observe-se que nem é o caso de Marketing. É simplesmente produtividade com qualidade. Isto se chama ADMINISTRAÇÃO EFICIENTE.

A grande dificuldade dos profissionais de engenharia e arquitetura nos anos 1990, portanto não era por conta de problemas de mercado derivados da conjuntura econômica. Eram problemas de mercado devidos à falta de preparo gerencial e competência administrativa.

Quem entendeu isso mais cedo saiu na frente. E, provavelmente, está voando agora, nos anos 2010 pois desenvolveu os pontos que efetivamente produzem diferencial competitivo: domínio de tecnologia de produção, sistematização de processos produtivos, equipes de trabalho, gestão financeira e marketing.




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PADILHA, Ênio. 2013

Comentário do Ênio Padilha

EM TEMPO: a década de 1980 não foi perdida pra todo mundo. Engenheiros e Arquitetos perderam muito porque o país parou de construir (e, portanto, parou de fazer projetos). Mas não foi uma década perdida para os advogados, nem para os médicos e dentistas, que foram menos afetados pelos perrengues econômicos da época.

A música brasileira, por exemplo, viveu uma de suas melhores décadas, com o surgimento de grupos e artistas como Titãs, Barão Vermelho, Engenheiros do Hawaii, Capital Inicial, Blitz, Nenhum de nós, RPM, Plebe Rude, Ultraje a Rigor, Legião Urbana, Paralamas do Sucesso, Lulu Santos, Ira, Biquini Cavadão, Leo Gandelman, Kid Abelha, Sempre Livre... esqueci alguém?

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09/04/2020

CONEXÃO 893

(Publicado em 09/04/2020)



ATENÇÃO: a live foi adiada em função de problema de saúde do amigo engenheiro Peter Paredes
(não se preocupem. Não é Covid-19 e ele já está em trabalho de recuperação).
Informaremos aqui a nova data.





Decidimos criar um projeto de transmissões ao vivo que não fosse apenas surfar numa modinha da quarentena. Uma coisa que fosse permanente.

Depois de analizar cuidadosamente várias alternativas resolvemos criar a CONEXÃO 893 cujo objetivo será promover não uma entrevista, mas uma conversa com perguntas e respostas de ambas as partes, para ajudar a estruturar o pensamento empreendedor dos Engenheiros e Arquitetos

A CONEXÃO 893 acontecerá uma vez por mês (sempre na primeira terça-feira), às 18h30 e, além do bate-papo, terá uma página especial com conteúdo extra sobre o tema disponibilizadA exclusivamente para quem participar da apresentação.

Nossa estreia será no dia 5/MAI, com a participação do engenheiro peruano Peter Paredes.

Contamos com a sua participação.




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PADILHA, Ênio. 2020




Clique na imagem ao lado para ler o artigo:
LIVES, LIVES E MAIS LIVES



Passada a quarentena, acredito que os grandes artistas voltarão às suas rotinas de viagens e shows em ginásios e estádios.
Mas, no mundo da produção de conteúdo e da formação continuada de profissionais, a agenda de lives certamente permanecerá com toda a força. E isso é muito bom.



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07/04/2020

ADMINISTRAR MAIS - ANO 02 - NÚMERO 03
Modelo de Negócio e Plano de Negócio. Qual é a diferença?

Vídeo Aula com o Engenheiro e Professor Ênio Padilha sobre temas de Administração. Neste episódio comentando sobre as diferenças entre MODELO DE NEGÓCIO e PLANO DE NEGÓCIO e a importância que essas duas ferramentas têm para a Administração de um Escritório de Arquitetura e de Engenharia.





Administrar Mais - A02N03 - MODELO DE NEGÓCIO E PLANO DE NEGÓCIO



Veja outros vídeos da série ADMINISTRAR MAIS.

Comentário do Ênio Padilha

A música escolhida para as vinhetas de abertura e de encerramento dos vídeos da série ADMINISTRAR MAIS chama-se Da-da-dá. Foi composta pelo músico capixaba Renato Casanova e gravada pela banda Casaca de Vitória (ES).

Esta música foi escolhida pela NASA para "acordar" o robô SPIRIT, em Marte, no dia 10/01/2004 (um privilégio que só aconteceu uma vez antes. Em 1990 a música "Coisinha do Pai" de Jorge Aragão também havia sido escolhida pela Nasa para o mesmo propósito). A escolha de "Da da dá" foi feita por sugestão de Paulo Antônio de Souza Júnior, físico brasileiro (capixaba, naturalmente) que trabalhava na NASA em 2004.

Veja AQUI um clipe especial da Banda Casaca feita para comemorar esse feito.

Conheça melhor a Banda Casaca. Veja AQUI um show completo.

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27/03/2020

EMPREENDEDORES DO ATRASO



(Publicado em 27/03/2020)



Parece ser muito verdadeira a frase que diz que "é na tempestade que os melhores marinheiros se revelam". Esta tempestade causada pelo novo coronavírus tem feito luz sobre a qualidade absurdamente baixa dos empresários brasileiros.

E, antes que venham de lenga-lenga, esclareço. Sou um empreendedor desde o primeiro dia que coloquei os pés fora da faculdade, em 1986. Sempre tive atividade empreendedora e empresarial. Conheço muito bem o lado de cá. E sinto vergonha de fazer parte do mesmo time de gente como esses irresponsáveis e gananciosos que estão desesperados por salvar suas economias, mesmo que à custa da saúde ou da vida de "apenas" 10% da população (um "desprezível" contingente de 22 milhões de brasileiros de segunda classe, segundo essa gente.




Como eu já disse muitas vezes, não tenho o hábito de bloquear ou eliminar ninguém das minhas redes sociais por divergência de opinião política, religiosa ou futebolística. Isso garante que eu não fique confinado a nenhuma bolha de pensamento. Ouço de tudo, vindo de todos os lados. Tenho uma ideia melhor do que estão fazendo ou dizendo, inclusive os extremistas de direita e de esquerda.

Nesta semana, encorajados pelo discurso e comportamento irresponsável do nosso presidente maluco, grande parte dos empresários sem noção passou a defender com força cada vez maior o retorno imediato à normalidade do dia-a-dia do país.

Que gente despreparada!

Se eles têm tanta preguiça de estudar ou de pensar, pelo menos prestem atenção no que estão fazendo as pessoas e instituições que são reconhecidas justamente por sua capacidade de estabelecer estratégias milimetricamente pensadas e baseadas em informações científicas.

Será que eles acham que é por histeria ou por desejo de derrubar o governo do Mito que foram interrompidos eventos como a Fórmula 1, os Jogos Olímpicos, a NBA e a Champions Leage? Será que eles têm noção de quanto dinheiro será perdido e quantas pessoas e empresas foram prejudicadas com essas decisões? E as grandes feiras? exposições? congressos? Será que mais de 180 governos do mundo inteiro estão histéricos? Que fenômeno fantástico seria esse?

Não é de hoje que se sabe que os empresários brasileiros compõem uma elite ignorante e egoísta. Basta ver como eles têm dificuldade de lidar com a ideia de contribuir com qualquer coisa que não represente lucro imediato, como as escolas, os hospitais, os institutos de pesquisa, as bibliotecas ou museus. A gente praticamente nunca ouve falar de doações de milionários brasileiros para esse tipo de coisa, como se vê nos EUA e na Europa.

Eu sou empreendedor e empresário. Estimulo profissionais de Engenharia e de Arquitetura e abraçar a iniciativa privada e o empreendedorismo. Mas, sinceramente, tenho vergonha desses que se dizem empreendedores mas que têm essa total falta de disposição para correr riscos e essa total falta de empatia e espírito de solidariedade.

Já não basta a vergonha que é impor férias a um empregado que terá de ficar trancado dentro de casa (repassando para eles o prejuízo)?

Espero que 2020 termine logo, porque olha... tá difícil.




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PADILHA, Ênio. 2020



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17/02/2020

ENGENHARIA E ADMINISTRAÇÃO: UM CASAMENTO POR CONVENIÊNCIA



(Publicado em 01/03/2009)



Professor Ênio Padilha
Sou engenheiro, recém-formado em uma boa universidade de uma grande capital. Um amigo, também engenheiro e também recém-formado me propôs uma sociedade para criar uma empresa, prestando serviços de Engenharia numa área da qual já temos algum conhecimento em função dos trabalhos e estágios realizados durante a faculdade. O que fazer? Como fazer para que essa empreitada não resulte em uma aventura mal sucedida?

Aramis - Belo Horizonte-MG
(Nesta seção, o nome e a cidade são trocados sempre que solicitado pelo leitor)



Prezado Aramis.

Em primeiro lugar, parabéns! Parabéns pela coragem e pelo senso empreendedor. Qualquer iniciativa neste sentido terá, sempre, o meu aplauso e o meu apoio.

Em segundo lugar, vamos ao trabalho: se querem mesmo a minha sugestão, a primeira coisa que eu diria é "coloquem mais gente nessa sociedade".

Isso mesmo. Vocês precisam de pelo menos dois sócios: um administrador e um contador.

Como engenheiros vocês têm, certamente, uma boa noção do produto que será oferecido ao mercado. Mas tenho dúvidas quando à exata noção que vocês tenham sobre carga tributária, obrigações trabalhistas, linhas de crédito e financiamento, gestão de pessoal, relação com sindicatos, administração financeira, estratégias de mercado, análise de riscos e impactos mercadológicos da entrada da empresa de vocês no mercado. Isto sem falar das questões de sustentabilidade, meio ambiente, etc, etc, etc.

Portanto, sugiro que vocês agreguem ao grupo um contador experiente e um administrador com boas noções de administração financeira e de mercado (marketing).

O contador será o responsável por elaborar um plano financeiro que não esquecerá nenhum detalhe importante (que poderia inviabilizar o projeto no futuro). É a pessoa ideal para negociar com bancos, analisar financiamentos e investimentos; também poderá negociar ou renegociar questões tributárias e administrar os encargos trabalhistas.

O administrador fará o Plano de Negócio de olho em aspectos como a administração da produção e do mercado. E de olho também nos potenciais investidores e clientes.
Além do mais, um grupo com essa formação (dois engenheiros, um contador e um administrador) inspirará mais confiança tanto ao mercado quanto nos financiadores.
Mas, veja bem, amigo Aramis: isto não é uma obrigação legal. Não existe uma lei que obrigue vocês a fazerem isto. Portanto, não adianta pegar um contador meia-bomba e um administrador formado numa dessas Unifácil da vida, que passou pela faculdade sem ler um único livro (e que pensa que Frederick Taylor é famoso por ser o pai da Elisabeth, a atriz).

Também não é o caso de pegar dois caras que estejam trabalhando em outra empresa e torna-los sócios apenas no papel. Sem contato regular com a empresa.

Presta atenção: essa opção é estratégica e, só vale a pena ser aplicada se for bem aplicada. Evidentemente, a sociedade, como todo negócio, terá de ser negociada em bases justas. Talvez não seja necessário dividir as cotas em 25% para cada um dos quatro sócios. Mas, certamente uma sociedade em que os engenheiros fiquem com 95% e os outros dois sócios com 2,5% cada um não tem o apelo para provocar dedicação e empenho suficientes para alavancar o empreendimento.

Isso deverá ser negociado entre vocês, levando em conta o investimento financeiro de cada um para a abertura da empresa.

Outra coisa: não tenham ilusões de que, fundada a empresa, as coisas correrão às mil maravilhas. Não é assim que a banda toca.

Haverão discordâncias, discussões, desentendimentos... Então é importante que haja um pacto entre os sócios, com algumas regras para evitar que a sociedade se desfaça prematuramente. Essas regras serão objetos da segunda parte deste artigo (semana que vem)

Grande abraço e boa sorte (e me convidem para a festa do primeiro milhão!)




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17/02/2020

EMPREENDEDORISMO QUALIFICADO



(Publicado em 17/02/2020)



O Marketing foi desenvolvido nos EUA no início do século XX. Durante quase 50 anos não passou de um tema acadêmico, discutido nas universidades e nos institutos de pesquisa. Mas, depois da 2ª Guerra Mundial, ganhou o mundo e tornou-se uma força transformadora, alterando as relações comerciais e transformando em negócios até o que não se imaginava que fosse.

FUTEBOL É UM NEGÓCIO, EDUCAÇÃO É UM NEGÓCIO, SAÚDE É UM NEGÓCIO…

Por que, então, ainda tem gente que acha que Arquitetura ou Engenharia é apenas uma atividade profissional?

Por que ainda tem gente com essa visão romântica e passiva do seu trabalho?

Arquitetos e Engenheiros precisam se profissionalizar para transformar em negócio os seus escritórios. Mais do que isso: um negócio lucrativo.





Os primeiros brasileiros a falar (nos seus cursos e palestras) sobre Marketing na Arquitetura e Engenharia foram o arquiteto Walter Maffei e o engenheiro Manuel Henrique Campos Botelho, ambos paulistas. Infelizmente, nenhum dos dois escreveu livros sobre o assunto.

MARKETING PARA ENGENHARIA E ARQUITETURA (Ênio Padilha, 1998) foi o primeiro livro publicado no Brasil sobre esse assunto.

Naquele tempo o pensamento dominante era o de que “marketing é coisa de quem não tem um trabalho de qualidade” ou que “fazer marketing é enganar os clientes”.

Hoje esse pensamento já está ultrapassado, mas ainda existe uma demanda por um Empreendedorismo Qualificado entre os arquitetos e engenheiros. Precisamos de menos oba-oba e mais conhecimento sobre Estratégia, Administração e Gestão. Esse é o caminho.





Engenheiros empreendedores, que sustentam seus escritórios e empresas de Engenharia, são os principais financiadores do Sistema Confea/Crea.
O sucesso comercial dos escritórios de Engenharia, portanto, interessa muito aos Creas e ao Confea. Simples assim.

ESCRITÓRIOS FORTES = SISTEMA FORTE

Assim como o futebol não pode ser conduzido (administrado) apenas com paixões clubísticas, a Engenharia não pode ser gerenciada apenas pela sua importância como ciência e tecnologia.

Engenharia é também um NEGÓCIO, que precisa ser entendido e desenvolvido com conhecimentos e informações. O Sistema Confea/Crea pode (e deve) ser um vetor desse desenvolvimento. E, ao fazer isso, estará trabalhando em benefício próprio. Este é um pensamento estratégico.




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22/01/2020

A ETERNA GUERRA ENTRE O EMPREENDEDOR,
O TÉCNICO E O GERENTE.



(Trecho do primeiro capítulo do livro ADMINISTRAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA E DE ENGENHARIA

Arquitetos e Engenheiros deveriam ser empreendedores por natureza. Deveriam.

Infelizmente, nas Escolas de Engenharia e de Arquitetura, especialmente nas públicas, os futuros engenheiro e arquitetos não são formados por empreendedores e sim por funcionários públicos.

A escola pode até ter um discurso empreendedor, mas seus agentes não têm uma atitude empreendedora. Quando o tema EMPREENDEDORISMO é incluído no currículo de um curso, geralmente é uma única disciplina, de poucos créditos (muitas vezes oferecida como optativa). E isso acaba afetando o processo de formação, resultando no fato de que grande parte dos profissionais de Engenharia (e um bom número de arquitetos) preferem a segurança de um emprego às possibilidades ilimitadas de um empreendimento próprio.

E, o que é pior: aqueles arquitetos e engenheiros com espírito empreendedor acabam entrando em verdadeiras AVENTURAS empreendedoras pois nunca foram adequadamente preparados para lidar com questões de administração de um negócio (que é a base de sustentação do empreendedorismo).

Afinal, o que é empreendedorismo? Quais as características de um empreendedor? Por que empreendedores, eventualmente, fracassam? Quais são as ferramentas de Administração estão à serviço da Gestão Empreendedora? Penso que um engenheiro ou arquiteto deveria sair da faculdade com respostas claras para perguntas como estas. Mas isto quase nunca acontece.

Michael Gerber, autor e consultor de empresas norte-americano, faz, no livro “O Mito do Empreendedor” (1986) uma interessante (instigante) metáfora sobre o comportamento do profissional diante da sua atividade de trabalho. Segundo ele, todos somos multifacetados. Existem pelo menos três personagens dentro de cada um de nós: o técnico, o empreendedor e o gerente.

O problema é que eles, normalmente, não agem em harmonia. Tem sempre um deles no comando da situação enquanto os outros dois resmungam pelos cantos.

Funciona assim: num bonito dia você está fazendo o que sem-pre fez quando tem um ataque de empreendedorismo. O empreendedor que mora dentro de você assume o comando. Você decide ter o seu próprio negócio.

E você decide isto baseado no que Michael Gerber chama de “a suposição fatal”, que é a seguinte: entendendo o lado técnico de um negócio, você entende a empresa que lida com esta técnica. A fatalidade, diz Gerber, reside no fato de que isso não é verdade. Na realidade, essa suposição é a causa da maioria dos fracassos nos negócios.



“O lado técnico de um negócio e uma empresa que lida com essa técnica são duas coisas totalmente diferentes! Porém, o técnico que inicia um negócio próprio não vê essa diferença. Para ele, um negócio não é um negócio, mas um local de trabalho.”



Enquanto o empreendedor está no controle da situação (no controle dos seus pensamentos e procedimentos) você enfrenta qualquer dificuldade com o coração cheio de confiança e esperança. Mas é importante observar que o empreendedor está agindo em nome do técnico. Ele não está em busca de um empreendimento, no sentido pleno da palavra. Ele está em busca de um lugar onde o técnico possa trabalhar em paz, sem ter de obedecer a ninguém e sendo dono do seu próprio nariz.

Assim que o empreendimento decola o Técnico começa a forçar a porta e vai, aos poucos, assumindo o comando. Agora ele está em casa. Tem tudo o que precisa para fazer o que gosta. E pode trabalhar como sabe e como acha que é o certo. Não obedece mais ordens de ninguém e o dinheiro que entra é todo seu.

O empreendedor transformou-se num técnico. E todas as questões de administração de pessoal, administração financeira e administração de mercado são tratadas como “perfumaria”. Atividades acessórias (exatamente como ele fazia durante a faculdade, quando as disciplinas ligadas às Ciências Sociais Aplicadas eram sempre tratadas como matérias de segunda linha).

O que importa, agora, é fazer o serviço. E fazer bem feito.

E isto é o que o técnico sabe fazer de melhor. Ele está no comando e as coisas estão indo bem. Tirando o fato de que o tempo fica cada vez mais curto por causa da quantidade de trabalho que entra. O expediente de trabalho vai se estendendo mais e mais a cada dia; E tirando, também, o fato de que o dinheiro que entra na empresa nem sempre dá pra pagar todas as contas ou adquirir os melhores materiais ou equipamentos; e tirando o fato de que os empregados (se houver algum) não sabem nada e parecem não ter nenhum interesse em aprender... Enfim... tirando isso, tá tudo indo bem!

Não. Não tá bem. Mas o orgulho do empreendedor (que não está mais no comando, mas não está morto) não permite admitir que alguma coisa deu errada. Afinal, foi ele, o empreendedor, que meteu você nessa roubada! E ele é orgulhoso demais para admitir que estava errado.

É nessa hora que aparece um terceiro personagem: o gerente!

Alguém precisa colocar ordem na casa e o gerente é o cara certo pra essas horas. O gerente é um sujeito prático, organizado, metódico e sistemático. O gerente é a pessoa que faz previsões, controla o financeiro, mantém a ordem das coisas, distribui as tarefas, treina pessoas e organiza o trabalho.

O gerente é a pessoa que constrói uma casa e mora nela (para sempre). O empreendedor fica muito entusiasmado com o planejamento da construção mas, assim que a casa fica pronta, já começa a pensar na próxima. E o técnico... bom, o técnico se diverte construindo a casa. É disso que ele gosta. É isso o que ele sabe fazer.

Enquanto o empreendedor vive no futuro, o gerente se alimenta do passado. O técnico não. Ele vive no presente.

O gerente começa a organizar as coisas e a estabelecer regras, algoritmos, protocolos, lugar para guardar as coisas, fichas que precisam ser preenchidas antes de tirar uma coisa do lugar... essas coisas que os gerentes fazem. Resumindo: o gerente começa a transformar a vida do técnico num inferno!

O empreendedor, nessas horas, já perdeu as esperanças!
Tudo poderia ter sido muito melhor se você tivesse tido uma formação mais ampla que preparasse o empreendedor para gerenciar de forma inteligente e eficaz a atividade do técnico, visando alcançar os resultados que levassem os três a viverem felizes e em paz.

Mas não se desespere. Existe solução. E ela passa por entender quem é e o que faz o empreendedor. E também precisamos entender o que define o gerente/administrador e porque o trabalho dele é tão importante. É a nossa tarefa, nos próximos capítulos do livro.



ÊNIO PADILHA
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Este artigo é baseado no capítulo 1 do livro ADMINISTRAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA E ENGENHARIA. 2ª ed. Balneário Camboriú: 893 Editora, 2014. pág. 15 - 18.

Para copiar e reproduzir este artigo, conheça nossas REGRAS PARA PUBLICAÇÕES




REFERÊNCIAS:
1) GERBER, Michael. O mito do empreendedor. São Paulo: Saraiva, 1990. pág. 17
2) PADILHA, Ênio. Administração de escritórios de arquitetura e engenharia. Balneário Camboriú: 893Editora, 2014. 2ª ed. pág. 15-18

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