Notas de "ESTRATÉGIA"

06/01/2020

ACORDA! JÁ É ANO NOVO.

(Publicado em 02/01/2017)



Não tá fácil pra ninguém. Imagina pra quem entrar nessa de que "o ano só começa, pra valer, depois do carnaval".
Essa pessoa já vai começar o ano no fim da fila. Quando o fim do ano se aproximar provavelmente estará choramingando picuinhas nas redes sociais.





Eu já disse algumas vezes e vou repetir: com tantas festas, tanta folga e tantas atividades de lazer, janeiro e fevereiro acabam dando a falsa impressão de que são dois meses de letargia nacional.

Falsa impressão, é bom que se repita.

Em janeiro e fevereiro trabalha-se, e muito. Basta lembrar que todas as pessoas ligadas ao turismo e ao lazer têm no mês de janeiro seu mês de maior atividade. Além disso, muitas empresas industriais e mesmo o governo mantêm atividade intensa nesse mês. Se for ano de início de governo (municipal, estadual ou federal) com novos gestores assumindo, janeiro começa com a corda toda. Muita coisa se decide, muitas obras são iniciadas, muito trabalho importante tem continuidade à todo vapor.

Isso significa o seguinte: se você tem planos, coisas para fazer, projetos para implementar... tire vantagem de janeiro e fevereiro. Comece cedo. Capitalize esses dias e semanas que muita gente considera "perdidos" e... quando março chegar, você já estará "dois meses adiantado" (leia-se: à frente dos concorrentes).

Este ano não será EXATAMENTE do jeito que você quer. Mas, se você não fizer nada, ele vai ser do jeito que der, do jeito que vier.

Então, para que o ano não seja apenas "do jeito que der" você precisa fazer a sua parte. E deve começar já. Quanto mais tempo você demorar para começar, maior é a possibilidade de que este ano fique mais distante daquilo que você quer que aconteça.

Seja o que for que você tenha decidido fazer neste ano, a hora de iniciar é agora. Não pode esperar pra depois que todo mundo voltar das férias, depois que janeiro terminar ou depois que o carnaval passar. Se você demorar para começar a fazer o que tem de ser feito, este ano pode não realizar o seu destino. Temos 365 dias disponíveis. Apenas 365. alguns desses dias já foram. Faça o melhor possível com os dias que sobraram.

Não se iluda! Tem muita gente aí fora que está fazendo a lição de casa. E não esqueça: quem for mais previdente, fizer o melhor planejamento e começar mais cedo será mais produtivo.

Se você esperar até o carnaval passar já terá desperdiçado quase dois meses inteiros!. Já imaginou se um dos seus concorrentes escolher o caminho da produtividade e começar a trabalhar hoje.

Acorda pro Ano Novo. Março pode ser tarde demais.





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COISAS QUE PODEM SER FEITAS NESSAS PRIMEIRAS SEMANAS DO ANO


• Ler os dois ou três livros (ou normas técnicas, catálogos...) que estão atrasados


• Conceber e executar (ou revisar) a identidade visual do Escritório bem como todos os instrumentos de comunicação direta


• Planejar e Executar (ou revisar) ambientes de trabalho no que diz respeito ao impacto que eles terão na percepção que os clientes podem vir a ter sobre o Escritório e seus produtos


• Elaborar ou atualizar os modelos de propostas comerciais e dos Contratos de Prestação de Serviço


• Conceber estratégias de obtenção de Diferenciais Competitivos
(que terão como decorrência a vantagem competitiva)


• Planejar e executar os impressos de comunicação institucional do Escritório (Cartão de Visitas, Folder, Portifólio, etc).


• Atualizar o cadastro de clientes, fornecedores e parceiros


• Discutir ou aprimorar as estratégias de mercado para o escritório


• Fazer pesquisas sobre novos materiais ou tecnologias


• Desenvolver os Algoritmos (sistematizar os procedimentos de produção)


• Desenvolver os Manuais Internos de Procedimentos Operacionais


• Elaborar protocolos de entrega de serviço


• Estabelecer as estratégias de controle de material de consumo;


• Planejar o plano de cargos, funções e remunerações no escritório


• Planejar e organizar os treinamentos para o pessoal


• Providenciar abertura de alternativas de recebimento (como por exemplo - Cartão de Crédito)


• Fazer atualização nos registros do Controle Financeiro


• Atualizar o inventário patrimonial da empresa


• Determinar (ou atualizar) o Custo Fixo Operacional do Escritório (custo mensal)


• Determinar (ou atualizar) os preços dos serviços oferecidos ao mercado pelo Escritório






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PADILHA, Ênio. 2017




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23/12/2019

O QUE VOCÊ QUER COM O SEU ESCRITÓRIO?



(Publicado em 14/05/2019)



ALTA PRODUTIVIDADE
COM QUALIDADE
LUCRATIVIDADE
E SUSTENTABILIDADE


Este é o sonho de consumo de 10 em cada 10 arquitetos e engenheiros que administram seus escritórios.

Mas não é uma coisa fácil de ser obtida.
Não é o tipo de resultado que cai do céu.
Não é o tipo de resultado que acontece por acaso ou somente com jeitinhos, atalhos, senso comum, ou qualquer uma dessas coisas que se aprende na escola da vida.



Eu tenho um teste chamado "O SEU ESCRITÓRIO É BEM ADMINISTRADO?" que eu aplico em algumas turmas do meu curso de GESTÃO EFICAZ DE ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA E ENGENHARIA. São 20 questões, cada uma com 4 respostas possíveis. No final o profissional recebe um resultado, que vai de 0 a 100 pontos. Quem tiver acima de 80 pontos está com um escritório tinindo, funcionando muito bem e, provavelmente, com alta produtividade, qualidade, lucratividade e sustentabilidade.

Mas eu acrescento sempre uma coisa, quando dou o resultado dessa avaliação positiva: você provavelmente já sabe disso.



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Curso: PRODUTIVIDADE EM ESCRITÓRIOS DE ENGENHARIA E ARQUITETURA
Data: 13/06/2019 - Quinta-feira
Hora: 08h30 - 17h30 Com intervalos para café
Local: Sede da OitoNoveTrês Produções (Balneário Camboriú-SC)
. . .
Inscrições: www.oitonovetres.com.br/produtividade


ATENÇÃO: são apenas 8 vagas!



PADILHA, Ênio. 2019

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09/12/2019

INDICADORES DE DESEMPENHO NOS ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA
E DE ENGENHARIA



O que não pode ser medido não pode ser controlado, e o que não pode ser controlado não pode ser melhorado.

Esta frase é frequentemente atribuída a William Thomson, conhecido como Lord Kelvin (aquele mesmo, da escala de temperatura que mede o zero absoluto). Há quem diga também que a frase é de Peter Drucker, Jack Welsch, Benjamin Franklin, Leslie Willcocks... enfim... (se alguém souber o verdadeiro autor, agradecemos).
O importante, aqui, é observar como esse conceito é importante na gestão de um negócio. Qualquer negócio. E isso inclui, evidentemente, Escritórios de Engenharia e de Arquitetura.

E AÍ? COMO FOI O ANO QUE PASSOU? Seu escritório melhorou? Seus produtos se tornaram mais competitivos? A sua posição no mercado está melhor agora do que estava no final do ano anterior?

E para este ano? O que podemos esperar? Como poderemos saber (em dezembro) se o ano foi melhor do que os anteriores? Como poderemos dizer se nosso escritório melhorou ou piorou?

A resposta é óbvia. Mas, apesar disso, pouca gente parece levar isso à sério. A resposta é "Indicadores de Desempenho"!

Quando iniciamos nossos estudos de ciências (no meu tempo, em mil novecentos e guaraná com rolha, isso era feito na quinta série do primeiro grau) aprendemos que não podemos medir a temperatura usando a mão, porque a sensação de frio ou de quente varia conforme o calor contido na própria mão. Sem instrumentos de medição adequados e sem parâmetros bem definidos, ficaremos sempre com percepções subjetivas sobre os fatos e, nesse caso, cada pessoa dará sua interpretação de acordo com a sua própria sensibilidade, experiência ou conveniência.

Para chegar ao final de um ano e dizer que o ano foi bom é necessário definir (antes) o que é "bom". Quando falamos de negócios, algumas coisas precisam ser definidas em termos de números. E quais números interessam para a avaliação do desempenho de um Escritório de Arquitetura ou de Engenharia?

É aí que entram em cena os INDICADORES DE DESEMPENHO.
Indicador de desempenho é definido (pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade) como "qualquer medição de característica de produtos e processos, utilizado pela organização para avaliar e melhorar seu desempenho e acompanhar o progresso"

Ou... "são os meios pelos quais os objetivos são avaliados e que para serem significativos devem ser mensuráveis, pertinentes e importantes" (OAKLAND, 1994).

Vamos, aqui, propor alguns. O leitor poderá ser muito útil, propondo outros. Conforme as sugestões chegarem, posso até fazer uma revisão deste artigo logo depois.

É importante que cada indicador expresse uma quantidade (um número). Os números são mais fáceis de serem analisados e permitem uma avaliação mais fria da realidade. Indicadores subjetivos não são boas ferramentas.

Um indicador de Desempenho deve ser:

a) Mensurável - É a característica do que pode ser medido (quantificável, objetivo, tangível)

b) Pertinente - Que serve de ligação entre áreas específicas de responsabilidades e os objetivos individuais de desempenho

c) Importante - Que tem relação direta com as atividades com impacto relevante nos resultados principais

Alguns exemplos:

INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAL
• Número de funcionários;
• Número de trabalhos concluídos
• Número de trabalhos concluídos dentro do prazo previsto

INDICADORES DE DESEMPENHO COMERCIAL
• Número de clientes atendidos;
• Número de orçamentos (propostas) apresentados;
• Número de serviços contratados;

INDICADORES DE DESEMPENHO FINANCEIRO
• Faturamento (mensal, trimestral semestral ou anual);
• Lucro líquido;

Que outros Indicadores de Desempenho você utiliza no seu escritório? Como você faz a medição? Em que medida ele se relaciona com os objetivos gerais da sua empresa? Por que esse indicador é importante? (Deixe seu comentário abaixo ou Clique AQUI e mande-nos um e-mail)

Uma vez escolhidos os indicadores de desempenho você deverá criar um mecanismo de medição e registro (de outra forma não será possível obter informações confiáveis e, consequentemente, não haverá controle - nem melhoria no desempenho)

Por exemplo: digamos que você tenha estabelecido como um INDICADOR DE DESEMPENHO para o seu escritório o NÚMERO DE PROPOSTAS COMERCIAIS APRESENTADAS.
Nesse caso você deverá criar um mecanismo de registro das propostas elaboradas pelo seu escritório. Você poderá, por exemplo, dar um número (sequencial) para cada uma das propostas feitas. No final do ano saberá quantas foram apresentadas aos clientes. E assim, no final do ano que vem, poderá saber se melhorou, piorou ou manteve na mesma o desempenho. Com essa informação poderá traçar com maior clareza as estratégias para o ano seguinte.

Que tal?



ÊNIO PADILHA
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Veja AQUI os conteúdos publicados hoje.



REFERÊNCIAS:
1) OAKLAND, J. S. Gerenciamento da qualidade total. São Paulo: Nobel, 1994.
2) FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em https://www.fnq.org.br/site/292/default.aspx acesso em 07/01/2011



---Artigo2011 ---Administração

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03/12/2019

CRENÇAS, VALORES, PRINCÍPIOS
E AS SOCIEDADES ENTRE PROFISSIONAIS

(Publicado em 25/04/2012)



Você já deve ter ouvido (ou mesmo dito) coisas assim: "Eu voto em Fulano de Tal porque ele é uma pessoa de princípios!"; "Eu seria incapaz de cometer essa ou aquela desonestidade. Eu tenho princípios!"
Da maneira como falamos, muitas vezes, alimentamos a falsa crença de que ter princípios é uma coisa própria de pessoas boas, honestas e bem intencionadas.

Não é bem assim.
Ter princípios não é privilégio (ou virtude) apenas de pessoas boas, honestas ou bem intencionadas

Nada impede um bandido, um traficante ou um político corrupto de ter princípios? E eles geralmente os têm. Muitas vezes, de forma até mais clara do que a maioria das outras pessoas.

Porque Princípios são definições prescritivas. São ditames morais. São regras pessoais. Leis de caráter individual. Preceitos.

Em palavras simples, Princípios são REGRAS que uma pessoa estabelece para si mesma e para os que lhe são subordinados ou liderados. São decisões que servem de base para o comportamento do indivíduo. Definem como a pessoa vai agir ou reagir diante de determinadas circunstâncias. É uma predisposição a fazer as coisas de uma determinada maneira, encarar de determinada forma ou assumir uma determinada atitude diante de determinadas situações.

Princípios sempre se manifestam em circunstâncias específicas, ou seja: um princípio se manifesta quando o indivíduo é posto à prova.


Os princípios de uma pessoa, geralmente, são conseqüência do conjunto das suas crenças e dos seus valores.
Todos temos nossas crenças e valores. Mas nem sempre nos damos conta disso (nem sempre nossas crenças e valores estão no nível consciente).

Crença é uma convicção profunda e sem justificativas racionais. É uma disposição meramente subjetiva para considerar algo certo ou verdadeiro por razões meramente subjetivas. Uma crença não é (não precisa ser) racionalmente comprovada. Logo pode não ser fidedigna à realidade e representa o elemento subjetivo do conhecimento.
Crença pode ser entendido como sinônimo de fé!

Já os Valores são as medidas variáveis de importância que se atribui a alguma coisa. Nossos valores representam as qualidade (de natureza física, intelectual ou moral) que nos despertam admiração ou respeito.

São as coisas que usamos como critérios para avaliarmos nossas ações (e as ações dos outros) como boas ou ruins

As pessoas organizam (arranjam) seus valores em camadas, de forma hierárquicas. Muitas vezes fazem isto de forma inconsciente.

A sua escala de valores responde a importante pergunta: "o que é mais importante para mim em relação à vida? Quais são as conquistas que valem a pena?"

Abaixo há uma lista de valores, dispostos em ordem alfabética. Para ter uma idéia sobre qual é a sua escala de valores, atribua um valor DIFERENTE (entre 0 e 100) para cada um dos itens.

(__) Aparência física
(__) Ascenção na carreira profissional
(__) Atividades de distração e recreação (jogos, festas)
(__) Autoridade Hierárquica
(__) Autoridade Moral
(__) Aventura
(__) Competição esportiva
(__) Competição intelectual
(__) Convivência com a família
(__) Ética (não fazer aos outros o que não quero que façam a mim)
(__) Ganho financeiro
(__) Lealdade (aos amigos, aos colegas)
(__) Obtenção de Conhecimentos
(__) Patrimônio físico/financeiro (imóveis, bens, posses)
(__) Popularidade ou Fama
(__) Privacidade
(__) Reconhecimento (dos pares)
(__) Saúde da família
(__) Saúde física
(__) Saúde mental
(__) Segurança financeira da família
(__) Segurança no trabalho
(__) Sexo
(__) Tranquilidade (paz)

A sua escala de valores cria a vida que você vive. Geralmente este roteiro foi montado por seus pais, professores, pela TV e pela sociedade em geral (quando você era uma criança)

Fazer mudanças na sua escala de valores requer um esforço persistente e, freqüentemente, muita coragem.


A APLICAÇÃO PRÁTICA DESSES DITAMES FILOSÓFICOS
Uma carreira profissional e mesmo a constituição de uma organização profissional se sustenta em Princípios, que são decorrentes das Crenças e Valores. Mesmo os profissionais que nunca se preocuparam em pensar sobre o assunto, possuem suas crenças e valores. E delas decorrem seus princípios que estão sempre norteando seus comportamentos pessoais, profissionais e empresariais.

Por isto considero importantíssimo que os profissionais tragam esta questão para o nível consciente. Que tentem racionalizar sobre esta questão e tenham melhor domínio sobre essas coisas. Isto é particularmente importante quando organizações profissionais são constituídas sob a forma de sociedade, o que é muito comum na Arquitetura e na Engenharia.

É preciso que os sócios se perguntem: "no que acreditamos?" "O que valorizamos? o que consideramos importante?" e, finalmente possam ter claro "quais são os nossos princípios? como fazemos as coisas? como agimos e reagimos em determinadas circunstâncias?"

A principal aplicação prática do conhecimento das crenças, valores e princípios numa sociedade entre profissionais é justamente evitar que ela seja feita entre pessoas com crenças e escalas de valores distintas, pois isso seria um importante obstáculo para o estabelecimento de PRINCÍPIOS harmoniosos para a empresa



ÊNIO PADILHA
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---Padilha, Ênio. 2012 ---Administração

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14/11/2019

SER COMPETENTE É UM COMPROMISSO ÉTICO



(Publicado em 10/02/2010)



A Professora Maria Teresa Padilha, de Lisboa, Portugal, tem uma frase que eu considero digna de registro: ela afirma que “o primeiro e mais importante compromisso que um profissional tem com a ética profissional é ser competente!”
Isso tem tudo a ver com o conceito de construção coletiva da percepção da sociedade em relação à Profissão e da responsabilidade individual de cada profissional sobre o resultado final.

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21/10/2019

PECADOS COMETIDOS POR ENGENHEIROS E ARQUITETOS
NA ESCOLHA DE SÓCIOS

(Publicado em 13/02/2010)






Atenção: este artigo não traz nenhuma novidade. Apenas organiza o conhecimento dominado que você provavelmente já leu em meia dúzia de artigos na Internet ou em revistas de Economia e de Gestão. A única consideração nova aqui é sobre o tipo de sócio que engenheiros e arquitetos geralmente encontram. Ou seja: engenheiros e arquitetos.

Como é fazer sociedade com esse tipo de indivíduo? Vale a pena? Que tipo de problemas podem surgir?
Por que fazer uma sociedade? O que se deve esperar de um sócio? Sociedades podem dar certo?

É assim mesmo. Antes de fazer uma sociedade somos inundados por uma tempestade de perguntas, dúvidas e angústias. Nem sempre respondemos todas as perguntas ou eliminamos as dúvidas e angústias antes de iniciarmos a sociedade. E, mais importante: nem sempre fazemos as perguntas certas ou esclarecemos as questões importantes.

O resultado é que muitas sociedades dão errado. E muita gente acaba com essa sensação de que toda sociedade está fadada ao fracasso.

Mas não é verdade. E isto responde a uma das nossas perguntas acima (sociedades podem dar certo?)

A regra número um na escolha de um sócio parece ser "conheça muito bem o futuro sócio". Usa-se, inclusive, a metáfora do namoro e do casamento para ilustrar a situação.

O problema é que essa não é uma tarefa fácil. O mais comum é o profissional ser surpreendido com alguma coisa muito inesperada no seu sócio, quando já é "tarde demais".

E não adianta ter um contrato minucioso das tarefas, obrigações, atividades, direitos e benefícios dos sócios se essas questões não passaram por uma discussão sincera e franca entre as partes. É bom lembrar a metáfora do casamento: por mais que as obrigações e direitos das partes esteja estabelecido pelas regras tácitas do casamento... a gente sabe que, infelizmente, muitos não dão certo. Alguns até precedidos por muitos e muitos anos de namoro.

Mas existem dois pecados muito comuns cometidos pelos profissionais no processo de escolha de sócios. Observar essas armadilhas e fugir delas já é meio caminho andado para que a sociedade seja bem-sucedida.

O primeiro pecado cometido por muitos profissionais na escolha do sócio e escolher por afinidade. Por amizade.

É muito comum ver sociedades de iguais (ou semelhantes). Três engenheiros, colegas de faculdade, excelentes projetistas de estruturas (os melhores da turma) se reunem numa sociedade... que vai fazer água em menos de dois anos!

Duas arquitetas, muito amigas, criativas, competentes, que vão juntas às festas e viagens, se unem numa sociedade... que tem tudo para dar errado!

Amigos de muitos anos ou parente bacanas não são necessariamente bons sócios. Compartilhar festas e viagens não é a mesma coisa que dividir trabalho. Sociedade não se faz por amizade! Sociedade não se faz por afinidade ou simpatia. Sociedade se faz por conveniência. E o conveniente nem sempre é evidente.

É claro que você não deve fazer sociedade com pessoas completamente diferentes, especialmente no que diz respeito às CRENÇAS, VALORES e PRINCÍPIOS (veja o artigo CRENÇAS, VALORES E PRINCÍPIOS, publicado em 2009).

Então, que fique claro: quando eu digo que os sócios devem ser diferentes me refiro aos conhecimentos, habilidades e capacidades.

Se, por exemplo, você é um excelente projetista e pretende abrir um escritório de projetos, a última coisa de que você precisa é de outro profissional bom em fazer projetos. O que você deve buscar, como sócio é alguém que seja bom em negociação com clientes ou em questões administrativas ou em comando de equipe...

Outro projetista irá agregar muito pouco ao negócio e será, fatalmente, fonte de discussões e desentendimentos.

O segundo pecado cometido pelos que se lançam numa sociedade é se entusiasmar demais no início do processo e esquecer de alguns detalhes fundamentais. Esquecer, por exemplo, de definir as regras do jogo. Coisas aparentemente simples, mas que não podem ser decididas com o jogo em andamento.

Obrigações e responsabilidades dos sócios; critérios de remuneração; distribuição de lucros; emprego de familiares; utilização dos equipamentos (inclusive veículos e telefones) da empresa; periodicidade das Reuniões; Férias...

Como eu digo sempre, os dois demônios mais ferozes que se opõem ao sucesso de qualquer sociedade são o Demônio do Dinheiro e o Demônio da Vaidade Intelectual.

Há uma tendência natural nas pessoas, numa sociedade, em julgar que o outro sócio está ficando com uma fatia do dinheiro maior do que a merecida. E que também está recebendo o crédito indevido pelos eventuais sucessos da empresa.

Essas questões devem ser discutidas abertamente antes de a sociedade ser estabelecida, para evitar que esses demônios se criem.

Antes de dar início a uma sociedade é preciso fazer exercícios mentais (conjuntos) com o desenho desses cenários, para identificar a reação natural de cada uma das partes.

Evidentemente esses não são os únicos pecados cometidos na constituição de sociedades de Engenheiros e de Arquitetos. Outras questões são importantes e certamente serão objetos dos comentários dos leitores. Aí poderemos avaliar uma a uma.

O importante é acreditar, sempre, que a sociedade entre profissionais (no caso de Engenharia e de Arquitetura) é uma das melhores fórmulas para o sucesso nos negócios



ÊNIO PADILHA
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Ilustração: syhus.com.br



---Padilha, Ênio. 2010 ---Administração ---Sociedade

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21/10/2019

EXPERIÊNCIA NÃO SE OBTÉM APENAS COM O TEMPO

(Publicado em 21/10/2019)






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PADILHA, Ênio. 2019

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04/10/2019

NEM TUDO O QUE DÁ ERRADO É IMPREVISTO



(Publicado em 13/12/2018)



Nas minhas aulas sempre insisto com os alunos sobre as desculpas e justificativas para atrasos e não cumprimento de prazos. Digo sempre que tudo aquilo que pode acontecer, ou que acontece de vez em quando, não pode ser considerado imprevisto (especialmente na relação com o seu cliente).





“Desculpe, atrasei para a reunião porque pequei um trânsito danado de lá pra cá. Um imprevisto”

“Tive um problema como o meu computador, o software travou. Um imprevisto.”

“O trabalho que deveria ter sido feito pelo empreiteiro não foi entregue, porque o carro dele quebrou. Um imprevisto”

O que eu digo nas aulas: “nada disso é imprevisto! Tudo tinha de estar no seu planejamento.”

POIS BEM, tenho aula em Manaus nesse fim de semana. Acordei 4 horas da manhã. Estava no aeroporto às 5h30 para o embarque. A chegada em Manaus estava prevista para 10 horas da manhã. No aeroporto recebi a notícia de que o voo tinha sido cancelado por problemas técnicos da aeronave. Os voos para Manaus são complicados. São muito reduzidas as opções de horários. Corre daqui, ajusta dali, e a única alternativa que me restou foi a realocação em outro voo e chegar em Manaus uma hora da manhã (15 horas de atraso).

É chato, é um transtorno, é desagradável. Mas isso não vai alterar em nada o meu compromisso profissional (a minha aula). Porque a aula começa amanhã, 18 horas. Eu havia marcado o voo com um dia inteiro de antecedência. Sabe por que? Porque eu sei como funcionam os aeroportos e as companhias aéreas. Episódios como o que ocorreu hoje não são desejáveis e configuram falhas graves no atendimento, mas não podem ser considerados IMPREVISTOS. Quem tem na aviação um fornecedor importante não pode considerar como imprevisto o eventual atraso nos voos.

Marcar o voo para um dia antes é mais difícil pois me faz perder um dia a mais da minha semana. Um dia fora do conforto da minha casa. Mas é o preço que EU PAGO para não repassar para os alunos ou para a instituição que me contrata a responsabilidade pela não realização da aula por conta de “imprevistos”.

Assim, amanhã, 18 horas, nossa aula começará normalmente, sem nenhum atraso. À menos que ocorra uma sucessão inaceitável de falhas da cia aérea que impeça a minha chegada a Manaus no horário. Mas aí sim, isso seria um IMPREVISTO, pois um atraso de 32 horas em um voo doméstico é, realmente, algo completamente fora do normal.





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PADILHA, Ênio. 2018

Comentário do Ênio PadilhaComentário do meu amigo ALBERTO COSTA, no seu perfil do Facebook, em 28/01/2019:
Sabe qual é a diferença entre "imprevisível" e "imprevisto"?

Bem, "imprevisível" é algo que só existe na cabeça de administradores que não estão fazendo o seu trabalho - tudo é previsível, se você tiver prestado mínima atenção às aulas de História e lido Arquimedes, Euclides, da Vinci e Júlio Verne (e o Eclesiastes)...

"Imprevisto", por sua vez, é o nome do conjunto dos eventos que você desprezou em seus esforços (ou falta deles) de gestão de riscos...

Ou seja, falar em "imprevisíveis" é passar-se um atestado de burrice... Falar em "imprevistos" é, por outro lado, passar-se um atestado de incompetência ou desídia...

Não há terceira via...

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17/09/2019

O QUE É ESTRATÉGIA E POR QUE ISSO É IMPORTANTE PARA A ENGENHARIA E AGRONOMIA DO BRASIL?



(Publicado em 29/01/2019)



A sociedade brasileira não valoriza a sua engenharia. Não é o governo, não são os políticos, não são os empresários, nem os intelectuais... não. É a sociedade, como um todo, a maioria do povo brasileiro, que não valoriza a sua Engenharia.

Nenhuma pesquisa bem feita na sociedade brasileira iria apontar os investimentos em ensino de ciência e tecnologia como uma prioridade do povo, como uma coisa de importância estratégica o bastante para mobilizar pessoas e construir discursos que elegem prefeitos, vereadores, deputados ou senadores. Nenhum candidato se elegeria Presidente do Brasil se estabelecesse (de verdade) como meta principal do seu governo, o Ensino de Engenharia.

Por que essa conversa agora?
É que na semana passada o plenário do Confea decidiu o Tema Central do 10º Congresso Nacional de Profissionais (CNP) que será realizado neste ano em Palmas, Tocantins. O tema será ESTRATÉGIAS DA ENGENHARIA E DA AGRONOMIA PARA O DESENVOLVIMENTO NACIONAL.



No congresso o tema será desenvolvido em eixos temáticos:
• INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS — Inovações tecnológicas no processo de desenvolvimento econômico sob a ótica da Engenharia e da Agronomia;
• RECURSOS NATURAIS — O papel da Engenharia e da Agronomia na utilização e aproveitamento de recursos naturais com sustentabilidade;
• INFRAESTRUTURA — A governança da política de infraestrutura brasileira sob a ótica da Engenharia;
• ATUAÇÃO PROFISSIONAL — Os rumos da formação profissional da Engenharia e Agronomia brasileiras;
• ATUAÇÃO DAS EMPRESAS DE ENGENHARIA — Governança das empresas de Engenharia e obras públicas.



Então... se o Congresso Nacional de Profissionais (CNP) decidiu discutir ESTRATÉGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DO BRASIL, precisa discutir antes a sua posição no cenário. Qual é a força da Engenharia Nacional nessa discussão? Que poder têm os engenheiros? Qual é o seu lugar à mesa? Quem estará disposto a ouvir o que os engenheiros têm a dizer? Até que ponto as pessoas estão, de verdade, prestando atenção?

Antes de propor uma estratégia para o Brasil a Engenharia Brasileira precisa definir uma estratégia para si própria. Qual é a nossa estratégia?

ESTRATÉGIA não é o projeto. Não é o plano. Estratégia não é o objetivo.
Estratégia é o conjunto de ações que uma pessoa ou organização REALIZA para atingir seus objetivos. Estratégia é, portanto descrita pelas ações. E é influenciada pela missão, pela visão, pelas crenças, valores e circunstâncias da pessoa ou da organização.

Temos de começar por aí. Qual é a missão da Engenharia Brasileira? Qual é a visão? Quais são as crenças e valores que nos regem? Isto está bem definido? Está bem comunicado? Engenheiros brasileiros (no geral) querem a mesma coisa para o Brasil?

DESDE 1993 eu acompanho as sucessivas edições do CNP. Algumas vezes como participante, outras como palestrante e outras como autor de textos referenciais.

O meu site sempre eleva o evento e o tema à condição de assunto importante. Neste ano não será diferente.

Estou lançando a palestra que será disponibilizada para os grupos (entidades ou Creas) que quiserem ampliar ou aprofundar a discussão: O QUE É ESTRATÉGIA E POR QUE ISSO É IMPORTANTE PARA A ENGENHARIA E AGRONOMIA DO BRASIL?

Nesta palestra serão discutidas e apresentadas respostas para as seguintes perguntas (essenciais para essa conversa):
• O que é estratégia?
• Qual é a importância estratégica da Engenharia para os países?
• Qual é a percepção da sociedade brasileira sobre a importância estratégica da Engenharia?
• Por que a Engenharia Brasileira precisa de uma estratégia de valorização própria antes de propor uma estratégia para o Brasil?
• Como se estabelece uma estratégia eficaz para uma organização ou sistema profissional?

E aí? Vamos conversar?







Leia AQUI os artigos que já foram publicados
nesta série sobre Estratégias para a Engenharia do Brasil.



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PADILHA, Ênio. 2019

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01/08/2019

ANALISANDO A CONCORRÊNCIA

(Publicado em 04/06/2011)



O seu concorrente quer destruir você e a sua empresa.
O concorrente faz qualquer coisa, honesta ou não, para fechar um negócio.
O seu concorrente cobra preços muito abaixo do seu.
O seu concorrente é desleal, trapaceiro, desonesto e inescrupuloso.
O seu concorrente é reencarnação do Demônio!

Agora, vamos fazer uma coisa: volte para as frases aí de cima e substitua “seu concorrente” por “eu” ou “minha empresa”. E responda: depois da mudança, alguma dessas frases é verdadeira?
Nem precisa responder. Já sabemos a resposta.
O que se quer demonstrar é o seguinte: o concorrente, com pequenas diferenças, é um de nós, com as mesmas dificuldades, com as mesmas limitações, lutando para sobreviver e crescer no mesmo mercado, tentando conquistar os mesmos clientes.

O concorrente, em última análise, nunca é muito diferente de nós. Concorrentes diretos são semelhantes entre si. Isto é uma lei (não escrita) do mercado. As coisas acabam se ajustando de tal forma que os mais variados segmentos ou nichos de mercado acabam sendo atendidos por empresas ou profissionais com características semelhantes.

Profissionais e empresas com a mesmo perfil de clientes apresentam, invariavelmente, o mesmo perfil de atuação mercadológica. É claro que diferenças individuais existirão, mas as semelhanças serão em maior número.

O concorrente, portanto, não é o mal. O concorrente não é uma entidade a ser combatida, aniquilada ou destruída. O concorrente é, antes de tudo, um aliado. Ele ajuda a garantir a manutenção de um mercado.

Além disso, quando um cliente está decidindo se compra ou não o nosso produto existe, em andamento, um processo de comparação. E, nessa comparação, adivinhe quem está no outro prato da balança? O nosso concorrente é claro! Não podemos, de forma alguma, imaginar que os clientes decidem comprar ou não os nossos serviços baseados apenas na avaliação dos nossos atributos técnicos ou pessoais.

Não podemos ter uma visão distorcida da função dos concorrentes nas nossas relações de mercado. Todo o relacionamento de uma empresa com seus clientes está profundamente ligado ao comportamento da concorrência. Ações da concorrência, quando não percebidas a tempo ou quando não interpretadas corretamente podem significar um desastre irreversível.

É importante perceber, porém, que existem três graus de concorrência: os Concorrentes Diretos Principais, os Concorrentes Diretos Secundários e os Concorrentes Indiretos.

Normalmente, não conseguimos identificar claramente os primeiros, fazemos grande confusão com os segundos e não percebemos a presença dos terceiros.

Os Concorrentes Diretos Principais disputam os mesmos clientes de forma direta, negociação por negociação. Serviço por serviço. Não devem ser confundidos com os Concorrentes Diretos Secundários, que, embora atuem no mesmo ramo de negócios, não têm o mesmo nível de atuação.

Os Concorrentes Diretos Principais são, por força de circunstâncias de mercado, muito semelhantes. Semelhantes no porte, na estrutura profissional, nas dificuldades enfrentadas nos clientes abordados e nas técnicas de negociação.

Os Concorrentes Diretos Secundários estão alguns degraus abaixo (ou acima) nos níveis de qualidade do produto e faixa de preço praticado.
A McDonalds, por exemplo, tem como Concorrentes Diretos Principais marcas como a Bob’s, Pizza Hutt, e outros restaurantes de comida rápida que tradicionalmente encontramos em qualquer Shopping Center. Restaurantes sofisticados, churrascarias bem como os carrinhos de cachorro-quente, churrasquinho-de-gato e outras refeições-de-rua são Concorrentes Diretos Secundários!

Já os Concorrentes Indiretos são concorrentes que normalmente não percebemos objetivamente, pois eles são concorrentes no nível institucional: uma companhia aérea como a Varig, por exemplo, tem como Concorrentes Diretos Principais empresas como a TAM, a Gol e a VASP. Companhias menores como a Rico, a Pantanal ou a Air Ocean, são seus Concorrentes Diretos Secundários (um degrau abaixo). E as empresas de táxi aéreo também são Concorrentes Diretos Secundários (um degrau acima). E as companhias de ônibus que fazem viagens com modernos ônibus leito são Concorrentes Indiretos, da mesma forma que as empresas de turismo terrestre ou marítimo.

Um Escritório de Engenharia, de Arquitetura ou de Agronomia tem como Concorrentes Diretos Principais (primários) outros escritórios de engenharia de mesmo porte, atuando no mesmo espaço geográfico e oferecendo os mesmos serviços, na mesma faixa de preços.
Escritórios muito maiores ou muito menores, que cobram muito mais caro ou muito mais barato e que prestam serviços muito mais sofisticados ou muito menos detalhados são, na verdade, Concorrentes Diretos Secundários.
Desenhistas Práticos, Mestres de Obra, Revistas “especializadas” e outras fontes de informação e segurança constituem a imensa legião de Concorrentes Indiretos dos Escritórios de Engenharia, de Arquitetura ou de Agronomia.
As ações de Marketing que devem ser consideradas para o combate a cada um desses três tipos de concorrente (Primário, Secundário e Indireto) são bem específicas e precisam de uma dose adequada de acordo com o caso:

Concorrentes Diretos Primários devem ser “combatidos” com ações de marketing de produto (comparação direta produto-a-produto, preço-a-preço, detalhe-por-detalhe).

Já o enfrentamento dos Concorrentes Diretos Secundários se dá no nível empresarial, destacando a empresa, seu posicionamento e seus valores. Estabelecendo um status que a identifique claramente para os clientes potenciais.

Os Concorrentes Indiretos, por sua vez, precisam ser “atacados” com uma grande dose de Marketing Institucional. Pois são clientes que não estão ainda suficientemente esclarecidos (ou convencidos) da existência e relevância do TIPO DE PRODUTO que a sua empresa representa. É preciso desenvolver uma “cultura” do produto.

Aliás, engenheiros e arquitetos precisam se dar conta da importância estratégica do tal do Marketing Institucional, que significa, basicamente, o seguinte: construir (na cabeça do cliente) uma imagem positiva da Engenharia ou da Arquitetura (e não apenas da sua empresa ou do seu produto). O profissional precisa ter claro para si que o mercado não sabe comprar serviços de Engenharia e Arquitetura. Portanto, precisa aprender. E não há melhores “professores” disponíveis do que os próprios profissionais fornecedores desses serviços.

É preciso destacar a importância, a utilidade e a necessidade da Arquitetura e da Engenharia, antes mesmo de tentar convencer o cliente a contratar um determinado profissional em particular. É um trabalho de todos os profissionais. E precisa ser incorporado às tarefas do dia-a-dia



ÊNIO PADILHA
www.eniopadilha.com.br | professor@eniopadilha.com.br



---Artigo2011

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