Notas de "BLOG DO ÊNIO PADILHA"

01/02/2019

ESTRATÉGIA (2) — IDENTIDADE



(Publicado em 01/02/2019)



O Sistema Confea/Crea decidiu que o tema central do 10º Congresso Nacional de Profissionais (CNP) que será realizado neste ano em Palmas, Tocantins será ESTRATÉGIAS DA ENGENHARIA E DA AGRONOMIA PARA O DESENVOLVIMENTO NACIONAL. Por isso esse tema será muito discutido aqui no Blog Enio Padilha neste ano.

Eu já disse, num artigo inicial (que você pode ler AQUI), que, para que a Engenharia possa propor uma estratégia para o país é necessário que ela (a Engenharia Brasileira) tenha uma estratégia para si própria.

E, como também já foi dito, Estratégia é o conjunto de ações que uma pessoa ou organização REALIZA para atingir seus objetivos. Estratégia é, portanto descrita pelas ações. A estratégia é o conjunto de práticas intencionais. E é influenciada pela missão, pela visão, pelas crenças, valores e circunstâncias da pessoa ou da organização.



Aí já esbarramos no primeiro problema: não existe uma clareza suficiente sobre a missão, visão, crenças, valores e circunstâncias da Engenharia do Brasil.

A Engenharia Brasileira não tem uma voz única. Não tem uma identidade claramente reconhecida, como os advogados ou os médicos.

Isso se deve a múltiplos fatores. Um deles, sem dúvida, é a multiplicidade absurda de títulos profissionais abrigados pelo nosso sistema de regulamentação. Enquanto o CRM dos médicos, o CRO dos dentistas e até mesmo o CAU dos arquitetos lidam com um único título profissional (de um único nível) nosso sistema precisa transitar entre mais de 300 títulos de níveis diversos.

Isso já foi bem pior, claro. E esse passado (quando nosso sistema abrigava mais de 1000 títulos e três níveis de formação) foi determinante para a (de)formação da nossa identidade.



Um exemplo: as entidades de classe pelo Brasil têm nomes diferentes (associação, sociedade, clube, instituto...) enquanto os arquitetos têm o IAB, os advogados têm a OAB, os médicos têm as Associações Médicas, os comerciantes têm os CDLs, os empresários têm as Associações Comerciais e Industriais e os industriais têm as Federações das Indústrias. Isso pode não ser a explicação completa, mas não é apenas um detalhe e não pode ser ignorado.

Essa fragmentação identificada não tem solução fácil nem de curto prazo. Eu diria que se trata de um problema com o qual teremos de conviver ainda por muitas décadas. Especialmente se não houver, por parte das lideranças, a consciência de que isto é um problema.

A base para a definição de uma estratégia para a Engenharia Brasileira e a identificação de missão, visão, crenças, valores e circunstâncias. Daí a necessidade urgente de que algumas coisas sejam reconhecidas e declaradas à respeito da Engenharia Brasileira, ou de como os engenheiros a veem e sentem.

São questões cujas respostas devem ser muito claras para qualquer engenheiro:
• Como a engenharia contribuiu para o progresso do Brasil?
• O que os engenheiros podem fazer para contribuir para que a Engenharia seja mais valorizada?
• Quais são os principais obstáculos enfrentados pelos engenheiros brasileiros na busca pela valorização da profissão?
• Qual é o maior desafio da Engenharia Brasileira para os próximos 20 anos?

Podemos acrescentar aqui muitas outras perguntas. O importante é que, no final, o conjunto das respostas apontem uma identidade coletiva capaz de servir de base para a definição de uma estratégia eficaz para a valorização da Engenharia no Brasil.

Depois disso (ou em razão disso) seremos capazes de propor uma estratégia para o Brasil.






(*) xxx



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PADILHA, Ênio. 2019

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29/01/2019

O QUE É ESTRATÉGIA E POR QUE ISSO É IMPORTANTE PARA A ENGENHARIA E AGRONOMIA DO BRASIL?



(Publicado em 29/01/2019)



A sociedade brasileira não valoriza a sua engenharia. Não é o governo, não são os políticos, não são os empresários, nem os intelectuais... não. É a sociedade, como um todo, a maioria do povo brasileiro, que não valoriza a sua Engenharia.

Nenhuma pesquisa bem feita na sociedade brasileira iria apontar os investimentos em ensino de ciência e tecnologia como uma prioridade do povo, como uma coisa de importância estratégica o bastante para mobilizar pessoas e construir discursos que elegem prefeitos, vereadores, deputados ou senadores. Nenhum candidato se elegeria Presidente do Brasil se estabelecesse (de verdade) como meta principal do seu governo, o Ensino de Engenharia.

Por que essa conversa agora?
É que na semana passada o plenário do Confea decidiu o Tema Central do 10º Congresso Nacional de Profissionais (CNP) que será realizado neste ano em Palmas, Tocantins. O tema será ESTRATÉGIAS DA ENGENHARIA E DA AGRONOMIA PARA O DESENVOLVIMENTO NACIONAL.



No congresso o tema será desenvolvido em eixos temáticos:
• INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS — Inovações tecnológicas no processo de desenvolvimento econômico sob a ótica da Engenharia e da Agronomia;
• RECURSOS NATURAIS — O papel da Engenharia e da Agronomia na utilização e aproveitamento de recursos naturais com sustentabilidade;
• INFRAESTRUTURA — A governança da política de infraestrutura brasileira sob a ótica da Engenharia;
• ATUAÇÃO PROFISSIONAL — Os rumos da formação profissional da Engenharia e Agronomia brasileiras;
• ATUAÇÃO DAS EMPRESAS DE ENGENHARIA — Governança das empresas de Engenharia e obras públicas.



Então... se o Congresso Nacional de Profissionais (CNP) decidiu discutir ESTRATÉGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DO BRASIL, precisa discutir antes a sua posição no cenário. Qual é a força da Engenharia Nacional nessa discussão? Que poder têm os engenheiros? Qual é o seu lugar à mesa? Quem estará disposto a ouvir o que os engenheiros têm a dizer? Até que ponto as pessoas estão, de verdade, prestando atenção?

Antes de propor uma estratégia para o Brasil a Engenharia Brasileira precisa definir uma estratégia para si própria. Qual é a nossa estratégia?

ESTRATÉGIA não é o projeto. Não é o plano. Estratégia não é o objetivo.
Estratégia é o conjunto de ações que uma pessoa ou organização REALIZA para atingir seus objetivos. Estratégia é, portanto descrita pelas ações. E é influenciada pela missão, pela visão, pelas crenças, valores e circunstâncias da pessoa ou da organização.

Temos de começar por aí. Qual é a missão da Engenharia Brasileira? Qual é a visão? Quais são as crenças e valores que nos regem? Isto está bem definido? Está bem comunicado? Engenheiros brasileiros (no geral) querem a mesma coisa para o Brasil?

DESDE 1993 eu acompanho as sucessivas edições do CNP. Algumas vezes como participante, outras como palestrante e outras como autor de textos referenciais.

O meu site sempre eleva o evento e o tema à condição de assunto importante. Neste ano não será diferente.

Estou lançando a palestra que será disponibilizada para os grupos (entidades ou Creas) que quiserem ampliar ou aprofundar a discussão: O QUE É ESTRATÉGIA E POR QUE ISSO É IMPORTANTE PARA A ENGENHARIA E AGRONOMIA DO BRASIL?

Nesta palestra serão discutidas e apresentadas respostas para as seguintes perguntas (essenciais para essa conversa):
• O que é estratégia?
• Qual é a importância estratégica da Engenharia para os países?
• Qual é a percepção da sociedade brasileira sobre a importância estratégica da Engenharia?
• Por que a Engenharia Brasileira precisa de uma estratégia de valorização própria antes de propor uma estratégia para o Brasil?
• Como se estabelece uma estratégia eficaz para uma organização ou sistema profissional?

E aí? Vamos conversar?







Leia AQUI os artigos que já foram publicados
nesta série sobre Estratégias para a Engenharia do Brasil.



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PADILHA, Ênio. 2019

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25/01/2019

TÁ TUDO CERTO, MAS TEM ALGUMA COISA ERRADA.



(Publicado em 25/01/2019)



Eu estava ouvindo o Jornal da Band News FM e num dos intervalos entrou o programa de um minuto produzido pelo Sistema Confea/Crea, uma iniciativa que, por sinal, acho muito positiva.

O texto integral do programa, feito à duas vozes (um homem e uma mulher) é o seguinte:



"Está no ar a Rádio Confea/Crea. É a Engenharia e a Agronomia em sintonia com o crescimento do Brasil.
— Eu sou o Beto
— E eu sou a Lu. Ô Beto, hoje vamos falar sobre o que o Sistema Confea/Crea faz pelos profissionais e pela sociedade.
— O importante trabalho de zelar pela profissão e o compromisso com o desenvolvimento sustentável.
— São mais de 300 profissões regulamentadas, garantindo que somente profissionais habilitados exerçam a profissão.
— É, além disso o Sistema Confea/Crea possui mais de 500 inspetorias por todo o país...
— ... fiscalizando obras e serviços de Engenharia, Agronomia e Geociências, fornecendo documentos e coletando informações.
— E é justamente essa fiscalização que valoriza os bons profissionais e garante muito mais segurança e economia para a sociedade.
— Porque, com fiscalização não tem jeitinho, não é?
— E esta edição da Rádio Confea/Crea vai ficando por aqui. Tchau!
(Rádio Confea/Crea — Conselho Federal e Regionais de Engenharia e Agronomia)"


Sabe aquela sensação de que está tudo certo mas tem alguma coisa errada?





Fiquei refletindo alguns minutos sobre o que eu acabei de ouvir e pensando sobre o fato de que a maior reclamação da maioria dos profissionais é justamente o fato de que o Crea não fiscaliza direito o exercício profissional da Engenharia, especialmente quando o assunto é o famigerado Acobertamento.

Muitos estudantes de Engenharia não fazem ideia do que seja o acobertamento. Mas quem está no mercado há mais de dois ou três mêses já foi apresentado a essa praga do exercício profissional. Já falei disso em diversos artigos, especialmente neste aqui: TOLERÂNCIA

Basicamente o ACOBERTAMENTO ocorre quando um profissional é pago apenas para emprestar o seu nome, seu registro profissional e, portanto, sua habilitação, para legalizar um trabalho que tenha sido realizado por uma pessoa não qualificada, não habilitada ou simplesmente, não existente.

Isso mesmo! O acobertamento muitas vezes serve para legalizar burocraticamente um serviço de Engenharia (geralmente um projeto exigido pela legislação) e que simplesmente não tenha sido realizado por ninguém.

Esta é uma forma de acobertamento muito mais comum do que se imagina. Acontece, por exemplo, quando um engenheiro é contratado para fazer os projetos de uma determinada edificação. Ele elabora, efetivamente, o projeto arquitetônico, o hidráulico e o sanitário. E emite uma ART (Anotação de Responsabilidade Técnica) anotando os códigos de projeto arquitetônico, de projeto hidráulico, de projeto sanitário e... de projeto elétrico e de acompanhamento e fiscalização da obra.

Em muitos casos, esse profissional não elaborou, efetivamente, o projeto elétrico. Em outros, não fez o efetivo acompanhamento e fiscalização da obra. Porém, ao anotar os códigos na ART esse profissional regularizou a obra e resolveu a questão da fiscalização do Crea.

É claro que tem alguma coisa muito errada nisso tudo. O profissional acobertador, nesse caso, não apenas presta um serviço ruim ao seu cliente, deixando de entregar parte do que deveria. Ele também lesa seus colegas engenheiros que vivem de fazer projetos elétricos, por exemplo, ou que trabalham com acompanhamento, execução e fiscalização de obras. Pois, uma vez que ele emite uma ART com o código de um serviço (que ele não está efetivamente entregando) ele elimina uma demanda de mercado, deixando um saldo negativo para a Engenharia como um todo.

Esse tipo de delito o sistema de fiscalização do Crea não consegue detectar (às vezes consegue, mediante denúncia, mas é difícil). Sabe por que? Em primeiro lugar porque, como eu já disse, é difícil detectar o acobertamento; em segundo lugar porque a fiscalização do Crea é meramente burocrática. Investiga apenas se existe uma ART e quais os códigos que estão anotados. E o nosso anti-heroi (o acobertador) é especialista em burocracia. Ele sabe muito bem quais documentos devem ser apresentados, onde vai o carimbo, onde vai a assinatura, e para quem deve ser encaminhada a guia rosa e a guia amarela.

A fiscalização do Crea favorece os especialistas em burocracia. E não ajuda os profissionais que, no campo, se esforçam para se atualizar e melhorar continuamente a qualidade do serviço e do atendimento.

Na última frase do programa do Sistema Confea/Crea a moça diz "com fiscalização não tem jeitinho, não é?" Mas, evidentemente, como vimos aqui, não só tem jeitinhos como é até bastante fácil contorná-la.

Se o Sistema quer realmente que a fiscalização contribua para valorizar a profissão e contribuir para atender a maior demanda dos profissionais, que é abrir mercado profissional para engenheiros, é preciso rever as leis, portarias e práticas internas para garantir que a fiscalização vá um pouco além dos papéis. Tem de garantir que a fiscalização garanta o efetivo exercício da profissão, sem jeitinhos, sem atalhos e sem malandragem.








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PADILHA, Ênio. 2019

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21/01/2019

ABRIR NEGOCIAÇÕES É TÃO IMPORTANTE QUANTO
FECHAR NEGÓCIOS.

(Publicado em 17/12/2012 -- Atualizado em 11/05/2017)



Recentemente, ao final de uma palestra, na seção de perguntas e respostas, uma engenheira quis saber “Como fazer para chegar aos clientes?”
“Afinal – continuou ela – fazer propaganda, oferecer os serviços ou praticar a busca por clientes através do corpo-a-corpo (ou porta-a-porta) pode parecer desespero e dar às pessoas (ao mercado) a impressão de que o profissional está morrendo de fome...”

Identifiquei claramente um sentimento muito comum aos engenheiros e aos arquitetos. Os profissionais costumam pensar que a busca por clientes é uma atividade desonrosa ou indigna. Ficam esperando que os clientes reconheçam o valor do trabalho e os procurem para negociar. Esquecem que, para fechar um negócio é necessário, antes, que ele seja aberto. Para concluir, com sucesso, uma negociação, é preciso que ela existe. Precisa começar em algum momento.

Escritórios mais antigos e bem posicionados no mercado costumam ter menos dificuldades para abrir negociações, uma vez que já existe um fluxo razoável de clientes que procuram pelos serviços. Mas é preciso entender que essa não é uma coisa normal. O comum mesmo é que o volume de clientes que procuram pelo escritório seja muito menor do que o número necessário para render lucros à empresa.

O ideal seria que tivéssemos um volume de negociações em andamento que nos permitisse uma margem de possibilidades e de tranquilidade em cada uma delas. Isso é o que permite ser mais firme nas nossas posições. Porém, isso é uma condição muito rara, especialmente para profissionais que ainda estão a pouco tempo (geralmente menos de oito a dez anos) no mercado.

É preciso, sim, fazer propaganda. É preciso, sim, oferecer o nosso produto, fazer o corpo-a-corpo, bater de porta em porta. É preciso que o nosso potencial cliente fique sabendo da nossa existência para que o nosso produto seja considerado, por ele, como uma das possibilidades de compra.

Engenheiros e Arquitetos precisam vender mais os seus trabalhos. Oferecer mais os seus serviços. Ter uma atitude mais determinada neste sentido.

Evidentemente que, quando eu recomendo o “porta-a-porta” não me refiro a repetir as estratégias e técnicas dos camelôs ou de vendedores ambulantes. Mas temos de entender que, devido ao foto de que os nossos serviços serem produtos de consumo restrito a comunicação direta e objetiva é uma grande necessidade.

Esta tarefa – a de conquistar a atenção e, eventualmente, a preferência dos clientes – é realizada pelo Marketing.

Engenharia e Arquitetura são atividades profissionais importantes, não resta dúvida. Mas não é só isso. É preciso (aos profissionais) transformar essa ATIVIDADE em um NEGÓCIO.

A atividade profissional segue regras estabelecidas nas técnicas e nas normas. O negócio segue as leis do mercado. As Leis do Marketing .

Um negócio precisa ser lucrativo. Um negócio precisa progredir. Não há nenhuma desonra em ter lucro e progredir. E é possível alcançar esses resultados com Marketing. E isto pode ser feito sem mentiras, sem omissões, sem exageros, sem, enfim, nada que tire da Engenharia e da Arquitetura sua aura de grandeza e dignidade.

Seu escritório precisa estabelecer estratégia visando atrair a atenção do mercado e o interesse dos clientes. Abrir negociações não resolve o problema, mas já é meio caminho andado para fechar negócios.

Boa sorte!



ÊNIO PADILHA
www.eniopadilha.com.br | professor@eniopadilha.com.br




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PADILHA, Ênio. 2017 ---Administração ---Marketing

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18/01/2019

16 ANOS DEPOIS



(Publicado em 18/01/2016)



Ontem (17/01/2019) na Live que Joel Kruger, presidente do Confea, fez nas redes sociais, ele citou um artigo de minha autoria que teria, nas palavras dele, sido usado como referência para algumas mudanças na comunicação do Confea e de alguns Creas.

Logo em seguida recebi alguns contatos de colegas profissionais e até de alguns jornalistas do sistema, perguntando sobre o tal artigo.

Bem, trata-se do primeiro de uma série de artigos que eu escrevi em 2003 e 2004 sob o título POR QUE ODIAMOS TANTO O CREA?
Esses artigos foram, posteriormente publicados no Livro VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL, publicado pela OitoNoveTrês Editora, em 2014

Você pode ler AQUI.

Fico feliz que (mesmo 16 anos depois) o meu texto ainda esteja produzindo efeitos. Obrigado presidente Joel Krüger, pela referência





Trecho da Live do Confea no qual o Presidente, Joel Kruger responde à minha pergunta.

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07/01/2019

O MUSEU DOS MUSEUS DO FUTEBOL

(Publicado em 07/01/2019)



Muitas cidades do mundo mantêm museus do futebol. São Paulo, Rio de Janeiro, Santos, Madri, Barcelona, Buenos Aires, Mexico, Manchester, Milão... Mas nenhum desses museus pode apresentar um item extremamente valioso: o campo do jogo final da primeira Copa do Mundo de Futebol. Esse privilégio cabe ao MUSEU DO FUTEBOL DE MONTEVIDEO, no Uruguai.





O Museu do Futebol de Montevideo foi o primeiro museu deste tipo do mundo e é considerado pela FIFA o único Monumento Histórico do Futebol Mundial.

Apesar disso, trata-se de um museu "simples", despretencioso, sem praticamente nenhum cuidado especial. O ambiente não é organizado como poderia ser, não tem recursos tecnológicos de som e imagens, o ar condicionado não funciona (o que torna alguns dos ambientes extremamente desconfortáveis) e não tem sequer um bar ou café à disposição dos visitantes.

Ainda assim recebe 80 mil visitantes por ano (ingressos a US$ 5,00). Isto se deve, certamente, ao valor e exclusividade dos itens que esse museu pode apresentar.

Pra começo de conversa, para os mais jovens é preciso dizer que o Uruguai foi a maior potência do futebol mundial durante toda a primeira metade do século XX. Não é pouca coisa: o time nacional venceu quatro das seis mais importantes disputas mundiais do período (Jogos Olímpicos de 1924 e 1928 e Copa do Mundo de 1930 e 1950). (O Uruguai não participou da Copa do Mundo de 1934, na Itália em represália as seleções européias que 4 anos antes nāo quiseram ir a sua copa em 1930. E não participou da Copa do Mundo de 1938, na França, em protesto pelo fato de ser realizada duas edições consecutivas da competição num mesmo continente — a Europa). Assim, pode se dizer que o Uruguai ganhou praticamente tudo o que disputou durante aquela primeira metade do século.

E muita coisa representativa daquele período está à disposição dos olhos e corações dos apaixonados por futebol: bandeiras, uniformes dos jogadores, bolas, medalhas e troféus... e aí abre-se um parêntesis para os mais valiosos deles, as réplicas da Taça Jules Rimet conquistadas pelo Uruguai em 1930 e 1950.

Um outro item chama atenção do visitante mais ligado às questões históricas. Eles preservaram a porta (magnífica, de madeira) e os móveis da sala de reuniões onde foi realizado o Congresso Técnico da primeira Copa do Mundo.

E, claro, não poderia faltar um espaço imenso dedicado à maior conquista do Uruguai no Futebol: a vitória sobre o Brasil no Maracanã, em 1950. Confesso que foi bem instrutivo revisitar esse acontecimento com os olhos dos vencedores.

E, de repente, abre-se uma porta do museu, e o visitante se vê na arquibancada de um dos estádios mais icônicos do mundo: o majestoso Estádio Centenário. O campo de jogo está ali, na sua frente. E você percebe que, na verdade, o estádio é muito menor do que você imaginava. O templo sempre aparece nas imagens como uma coisa grandiosa, cheia de glórias e histórias contadas milhares de vezes na TV, nos jornais e nos livros. Berço que gerou grandes ídolos, mitos, gigantes... e, de repente, é apenas um campo de futebol normal, cercado por arquibancadas simples, sem cobertura e sem absolutamente nada de sensacional. Por um instante (apenas por um instante) você pensa que está num lugar comum, sem nada de especial.

Mas a força daquele azul celeste logo nos devolve à realidade de que estamos diante de 90 anos de história. 90 anos de uma história espetacular. Não importa o que o estádio pareça. Aquele gramado e aquele concreto foram testemunhas da glória do melhor futebol do mundo, no seu tempo.

Enfim, o que eu quero dizer aqui é o seguinte: se você é fã de futebol, não deixe de conhecer o Museu do futebol de Montevideo. Talvez não seja o melhor. Talvez não seja o mais bonito nem o mais bem cuidado. Mas, com certeza, é o mais importante de todos, porque ele (e só ele) pode apresentar os itens mais antigos e valiosos da história da Copa do Mundo de Futebol.






MUSEU DO FUTEBOL DE MONTEVIDEO
Av. Ricaldoni s/n (embaixo da Tribuna Olímpica do Estádio Centenário)
Horários: de quarta a sexta das 10h às 17h. Sábados e domingos das 9h às 14h30.



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PADILHA, Ênio. 2019

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13/12/2018

NEM TUDO O QUE DÁ ERRADO É IMPREVISTO



(Publicado em 13/12/2018)



Nas minhas aulas sempre insisto com os alunos sobre as desculpas e justificativas para atrasos e não cumprimento de prazos. Digo sempre que tudo aquilo que pode acontecer, ou que acontece de vez em quando, não pode ser considerado imprevisto (especialmente na relação com o seu cliente).





“Desculpe, atrasei para a reunião porque pequei um trânsito danado de lá pra cá. Um imprevisto”

“Tive um problema como o meu computador, o software travou. Um imprevisto.”

“O trabalho que deveria ter sido feito pelo empreiteiro não foi entregue, porque o carro dele quebrou. Um imprevisto”

O que eu digo nas aulas: “nada disso é imprevisto! Tudo tinha de estar no seu planejamento.”

POIS BEM, tenho aula em Manaus nesse fim de semana. Acordei 4 horas da manhã. Estava no aeroporto às 5h30 para o embarque. A chegada em Manaus estava prevista para 10 horas da manhã. No aeroporto recebi a notícia de que o voo tinha sido cancelado por problemas técnicos da aeronave. Os voos para Manaus são complicados. São muito reduzidas as opções de horários. Corre daqui, ajusta dali, e a única alternativa que me restou foi a realocação em outro voo e chegar em Manaus uma hora da manhã (15 horas de atraso).

É chato, é um transtorno, é desagradável. Mas isso não vai alterar em nada o meu compromisso profissional (a minha aula). Porque a aula começa amanhã, 18 horas. Eu havia marcado o voo com um dia inteiro de antecedência. Sabe por que? Porque eu sei como funcionam os aeroportos e as companhias aéreas. Episódios como o que ocorreu hoje não são desejáveis e configuram falhas graves no atendimento, mas não podem ser considerados IMPREVISTOS. Quem tem na aviação um fornecedor importante não pode considerar como imprevisto o eventual atraso nos voos.

Marcar o voo para um dia antes é mais difícil pois me faz perder um dia a mais da minha semana. Um dia fora do conforto da minha casa. Mas é o preço que EU PAGO para não repassar para os alunos ou para a instituição que me contrata a responsabilidade pela não realização da aula por conta de “imprevistos”.

Assim, amanhã, 18 horas, nossa aula começará normalmente, sem nenhum atraso. À menos que ocorra uma sucessão inaceitável de falhas da cia aérea que impeça a minha chegada a Manaus no horário. Mas aí sim, isso seria um IMPREVISTO, pois um atraso de 32 horas em um voo doméstico é, realmente, algo completamente fora do normal.





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PADILHA, Ênio. 2018

Comentário do Ênio PadilhaComentário do meu amigo ALBERTO COSTA, no seu perfil do Facebook, em 28/01/2019:
Sabe qual é a diferença entre "imprevisível" e "imprevisto"?

Bem, "imprevisível" é algo que só existe na cabeça de administradores que não estão fazendo o seu trabalho - tudo é previsível, se você tiver prestado mínima atenção às aulas de História e lido Arquimedes, Euclides, da Vinci e Júlio Verne (e o Eclesiastes)...

"Imprevisto", por sua vez, é o nome do conjunto dos eventos que você desprezou em seus esforços (ou falta deles) de gestão de riscos...

Ou seja, falar em "imprevisíveis" é passar-se um atestado de burrice... Falar em "imprevistos" é, por outro lado, passar-se um atestado de incompetência ou desídia...

Não há terceira via...

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06/12/2018

PIRÂMIDE DO PROGRESSO CONTÍNUO E SUSTENTÁVEL
DE UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA OU DE ENGENHARIA

(Publicado em 06/12/2018)



Por que alguns escritórios progridem e outroS não? Por que alguns escritórios vão bem durante algum tempo e depois perdem o rumo? O que é, realmente, responsável pelo progresso continuo e sustentável de um escritório de Arquitetura ou de Engenharia?





Para responder a essas perguntas utilizaremos como metáfora uma pirâmide, por ser uma construção na qual cada novo nível depende completamente da qualidade do que foi feito nos níveis anteriores. Não se chega ao topo se tudo o que estiver abaixo não for equilibrado e bem feito.

NÍVEL 1 - A BASE DA PIRÂMIDE
A base da pirâmide é, na verdade, a fundação, o chão, a terra sobre a qual a pirâmide será construída: se o profissional deseja obter um progresso contínuo e sustentável para o seu escritório é preciso entender completamente a conjuntura social, política e econômica. É preciso que a leitura do ambiente no qual o escritório será instalado seja feita com a maior clareza e precisão.

É necessário ler a conjuntura social para entender o que é que move as pessoas para buscar o que você tem para vender.

É necessário ler a conjuntura política, porque ela impacta tanto o panorama social quanto a economia (como pode ser visto com grande clareza nesta virada de 2018 para 2019, quando as questões políticas estão impactando as questões sociais e a economia). É preciso entender os movimentos sociais e políticos no nível local, regional e nacional. Quem não entender esses movimentos fará um planejamento sobre areia movediça. Não estará construindo estratégia sobre terra firme.

E é importante ter uma leitura inteligente da conjuntura econômica. Entender os números e os indicadores econômicos relevantes para o planejamento de uma empresa no seu campo de negócio. Alguns indicadores sociais ou econômicos devem estar no radar dos engenheiros e arquitetos de tal maneira que alterações nesses números devem ativar o alerta de que algum problema pode estar no horizonte. Aqui vou destacar alguns desses indicadores:

• PIB - Produto Interno Bruto. O PIB é um indicador que mede a atividade econômica do país. No brasil esse índice é calculado pelo IBGE e publicado trimestralmente

• Desemprego. Pode ser obtido na PME - Pesquisa Mensal de Emprego, que é uma pesquisa feita pelo IBGE, de periodicidade mensal sobre mão-de-obra e rendimento do trabalho.

• CUB - Custo Unitário Básico. É um indicador monetário que mostra o custo básico, servindo como parâmetro na determinação dos custos do setor da construção civil. O Cálculo é feito e publicado — mensalmente — pelos Sindicatos da Indústria da Construção Civil).

• Confiança da Construção (ICST). Este índice é medido pelo Instituto Brasileiro de Economia (IBRE) da Fundação Getúlio Vargas (FGV).

• Desempenho da indústria de bens de capital. Esta informação consta da Pesquisa Produção Industrial Mensal - Produção Física (PIM-PF) divulgada pelo IBGE e reflete a expectativa do setor empresarial com a economia brasileira.

• Sobrevivência/Mortalidade Empresarial. Trata-se de um levantamento feito anualmente pelo SEBRAE e mede a relação entre o número de empresas constituídas e o número de empresas sobreviventes depois de dois anos.

• Depósitos e retiradas na Poupança. Os valores de depósitos e retiradas das contas de poupança são publicados pelo Banco Central em boletins diários;

• Cotação do Dólar e do Euro. A cotação das principais moedas internacionais são publicadas todos os dias em diversos portais de notícias ou aplicativos nos smartfones.

• Endividamento das famílias. Este número é calculado mensalmente pelo Banco Central e expressa o comprometimento da renda com o pagamento de prestações de empréstimos e financiamentos;

Além dos indicadores listados acima, outros podem fazer parte do radar do profissional/gestor, tais como:
• Inflação
• Superavit primário
• Investimento público em infra-estrutura
• Investimento estrangeiro no país;
• Valor da ação de grandes incorporadoras;
• Índice de confiança dos construtores
• Estoques de apartamentos;
• Número de caminhões nas estradas;
• Volume de vendas de papelão;
• Declínio em investimentos de inovação;
• Filas das lotéricas estão ficando maiores e maiores;
• Redução de alunos em ensino médio;
• Aumento repentino em cursos técnicos básicos de curtíssima duração;
• Aumento de processos de divórcio e separação conflituosa.

Mas, atenção: o mais importante é acompanhar as taxas de crescimento/decrescimento desses indicadores. Como disse o engenheiro Sebastião Nau, “o conhecimento de derivada é essencial. Sempre há um retardo dos resultados visíveis de recuperação em relação aos indicadores. Quando começa uma crise, os resultados concretos negativos aparecem antes dos indicadores; quando termina a crise, os resultados concretos positivos aparecem também antes dos indicadores.”
Faça a derivada da curva dos indicadores e você verá o perigo (ou a luz no fim do túnel) antes dos outros.

Se, em qualquer momento do funcionamento da empresa houver, por exemplo, a perda do entendimento da conjuntura, a nossa pirâmide poderá ruir porque a base virou areia solta, sem referência e sem força.

NÍVEL 2 - AS AÇÕES EMPREENDEDORAS
Não basta entender o ambiente e a conjuntura. É preciso agir sobre ele. Criar negócios. Abrir a empresa, desenvolver novos produtos, novas estratégias, novas abordagens. É preciso criatividade, atitude, iniciativa e liderança.

Para isto é essencial que o profissional tenha um conhecimento profundo da sua própria Identidade, do seu DNA Empresarial. Mas atenção, não pense que isto é fácil ou que é uma coisa que você consegue fazer apenas com bom senso e alguma inteligência. É preciso adotar métodos precisos e critérios adequados para o reconhecimento das características que estão na essência do profissional e da empresa, porque essas coisas estarão presentes em todas as manifestações do escritório (o que inclui, naturalmente, os produtos oferecidos ao mercado). Neste rápido vídeo (dois minutinhos) a Engenheira e designer Lígia Faccioni explica o que é a IDENTIDADE EMPRESARIAL.

Essas ações empreendedoras são importantíssimas e devem se dar em um continuum onde os resultados de uma volta alimentam o início de uma nova rodada de operações.

São as ações empreendedoras que definem os produtos e nos levam ao próximo nível:

NÍVEL 3 - A ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL E A ESTRUTURA
Uma vez que o profissional tenha tido atitudes empreendedoras que o levaram a criar a empresa (ou a desenvolver novos produtos em uma empresa já estabelecida) é preciso estabelecer ou adaptar a organização e a estrutura da empresa. É preciso criar as condições físicas, burocráticas e legais para o funcionamento da empresa ou para o desenvolvimento material do produto. Conceber a empresa, criar um Plano de Negócio, redigir um Contrato Social, criar mecanismos para registros e controles, construir as instalações físicas e os equipamentos necessários, estruturar e sistematizar o processo produtivo.

O resultado disso é uma organização empresarial com estrutura que permite realizar o trabalho que resultará no produto a ser disponibilizado ao mercado.

Esses primeiros degraus (os níveis 1, 2 e 3) são os passos necessários para que a empresa se apresente ao mercado. É aí que entra a segunda fase. E o 4º nível da nossa pirâmide:

NÍVEL 4 - O MARKETING
O marketing é uma abordagem estratégica com o objetivo de administrar a relação da empresa (e de seus produtos) com o mercado. O objetivo do marketing é CRIAR AS CONDIÇÕES PARA QUE HAJA TROCAS MERCADOLÓGICAS ENTRE A EMPRESA E O MERCADO. Uma empresa faz investimentos (dinheiro, tempo, energia) para trocar os seus produtos pelo dinheiro dos clientes (ou por outras vantagens mercadológicas).

O marketing é o que apresenta a sua empresa e seus produtos para o maior número possível de potenciais compradores e divulgadores. É o conjunto de estratégias para fazer a sua empresa ser conhecida e reconhecida no mercado. O marketing deve atingir um amplo espectro. Nem todos os atingidos pelo seu marketing fazem negócios com a sua empresa.

E o principal indicador de desempenho do marketing é o CONTATO COMERCIAL: cada vez que um cliente entra em contato com a sua empresa (pessoalmente, por telefone, pelo whatsapp ou pela internet), para pedir uma informação qualquer ou para solicitar uma proposta comercial o seu marketing ganha um ponto.

O resultado do marketing, portanto, são as negociações abertas. Se você não tem negociações abertas é porque o seu marketing não está produzindo o resultado devido, não importa quantos seguidores você tenha nas suas redes sociais ou quantos likes você obtém nas suas postagens.

Você só pode dizer que o seu marketing é bom se os clientes estão entrando em contato, pedindo informações, solicitando propostas comerciais... se estão abrindo a porta para o passo seguinte:


NÍVEL 5 - A NEGOCIAÇÃO E VENDA
Quando você vai a campo (pessoalmente ou por intermédio das mídias) para se apresentar, apresentar a sua empresa ou apresentar o seu produto você está fazendo marketing. Quando alguém responde a essa comunicação você está obtendo um resultado (sucesso) de marketing, mesmo que uma negociação aberta não resulte em venda. O sucesso de marketing foi alcançado.

Daí pra frente a bola está com o centroavante, o negociador. Cabe ao negociador as importantes tarefas abaixo:
• Atender os clientes que procuram pelo escritório
• Elaborar as propostas comerciais (a partir de modelos definidos pelo gerente de marketing)
• Conduzir as Negociações (comerciais) com os clientes
• Manter registro e controle das Negociações em andamento
• Elaborar os Contratos de Prestação de Serviço (a partir de um modelo geral definido pelo marketing)
• Fechar os negócios
• Obter a documentação do fechamento dos negócios (assinatura do aceite na proposta ou no contrato de serviço).
• Conduzir as ações de pós-venda.

É importante lembrar que o número de negócios fechados não é um indicador de desempenho do seu marketing. Se um escritório costuma ter 10 a 12 negociações abertas num mês e fechar dois ou três negócios, pode acontecer de, num determinado mês, fechar 5 negócios. Mas, se naquele mesmo período apenas cinco negociações foram abertas. Podemos concluir que o desempenho de negociação e vendas foi muito bom, mas o marketing foi ruim. Porque, insisto, a efetividade do marketing é medida pelo número de negociações abertas e não pelo número de negócios fechados. É o volume de negociações abertas que garante a sustentabilidade comercial da empresa.

Uma vez que uma venda foi concretizada, passa-se para o nível seguinte, a produção e entrega.


NÍVEL 6 - O PROCESSO PRODUTIVO (EQUIPE DE TRABALHO)
O escritório precisa ter domínio, eficácia e eficiência no processo produtivo. É preciso ser capaz de produzir aquilo que está sendo vendido. Mas produzir com a máxima qualidade, no menor tempo e com o menor custo. Não basta concluir o trabalho. É preciso concluir no prazo, com a máxima satisfação do cliente e gastando o mínimo possível de recursos. Esta deve ser a visão do empresário, do empreendedor.

Isto implica a sistematização dos processos produtivos bem como a seleção e treinamento intensivo da equipe de trabalho. Não se obtém crescimento empresarial de um escritório de Arquitetura ou de Engenharia sem uma boa equipe de trabalho. A equipe, as pessoas (bem como os processos organizados e sistematizados) são a verdadeira máquina de produção do escritório.

Com a produtividade sob controle, surge a necessidade do próximo nível:


NÍVEL 7 - A ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE FINANCEIRO
O controle financeiro é uma das últimas necessidades que aparecem num escritório de Engenharia ou de Arquitetura. De fato, não existe necessidade de controle financeiro se a empresa não tem receitas. Se não tem movimentação financeira. No entanto, à medida que o dinheiro começa a entrar (por conta de tudo o que existe nos níveis 1 a 6, a administração e o controle financeiro se impõe.

A administração e controle financeiro devem agir sobre os custos de existência (o custo fixo operacional) e também sobre os custos de produção. São os custos de manter a empresa viva e os custos de produzir cada serviço entregue aos clientes.

Uma vez que tudo o que está descrito nos níveis 1 a 7 esteja sendo feito, isto significa que a sua empresa está funcionando bem. Mas isso não garante que continuará assim para sempre, pois a administração de uma empresa é um processo iterativo(*), o que nos leva ao topo da pirâmida:


NÍVEL 8 - O CONTROLE ESTRATÉGICO
O controle estratégico nos remete de volta ao nível 1. Mesmo que a empresa esteja funcionando perfeitamente, é preciso não perder de vista a conjuntura social, política e econômica da sua região e do país.

As circunstâncias mudam. O conhecimento sobre o mercado fica obsoleto, os diferenciais competitivos não são permanentes. É preciso fazer releituras, com novas informações e novos conhecimentos. As atitudes empreendedoras que funcionam hoje podem não funcionar mais daqui a dois ou três anos. Os conhecimentos, habilidades e capacidades que garantiam uma posição de destaque no mercado a três anos podem não ser mais suficientes hoje.

Será necessário alguma mudança na perspectiva empreendedora? Será preciso alterar a organização empresarial, o modelo de negócio ou a estrutura da empresa? O marketing ainda é adequado às novas realidades? As técnicas de negociação e vendas ainda funcionam? Podem ser melhoradas? O processo produtivo pode ser incrementado? O escritório está produzindo cada vez mais, com menos tempo, menos energia e menores custos? O controle financeiro dispõe de novas tecnologias? Todas essas perguntas devem ser feitas sempre, mesmo que a empresa esteja funcionando perfeitamente.

Não vale aqui a velha máxima do futebol de que "em time que está ganhando não se mexe", por que isso é o que irá condenar o time a continuar perdendo (e perder cada vez mais) assim que tiver a primeira derrota.


CONSIDERAÇÕES FINAIS
Infelizmente, a maioria dos gestores dos escritórios de Arquitetura e de Engenharia caem numa armadilha que consiste em ficar girando em círculos entre os níveis 5 e 6, Negocia, vende, produz, entrega, negocia, vende, faz, entrega... porque essas são as etapas cujos resultados são mais facilmente visíveis para quem não tem visão estratégica.

Geralmente o controle financeiro se limita ao mínimo necessário para evitar o caos, perdendo-se aí todo o potencial de planejamento estratégico que um controle financeiro eficiente permitiria.

Esquece-se o marketing, porque está muito ocupado em negociar, vender e produzir... e os níveis 1, 2 e 3 acabam sendo abandonados. Aí a base da pirâmide, que pode ter sido sólida em algum momento começa a esfarelar, e o profissional/empresário acaba num pântano de circunstâncias desconhecidas e adversas.

Os profissionais costumam cair nessa armadilha fundamentalmente porque quando isso ocorre eles estão distraídos com uma situação que parece boa (existem negociações, vendas e produção). É uma hora difícil para alguém chamar a atenção deles, pois eles têm a sensação de que tudo vai bem e, mais importante, nunca mais vai acontecer nada de ruim.






(*) Iterativo é um termo trazido da matemática que descreve um sistema em circuito no qual o resultado de uma rodada é utilizado como informação (dado) para uma rodada seguinte, até que se encontre uma solução equilibrada. Cada rodada no circuito é chamada de iteração (não confundir com interativo ou interação)



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PADILHA, Ênio. 2018

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03/12/2018

LIÇÕES TRAZIDAS DO ATLETISMO

Durante quase dez anos, na minha juventude, eu pratiquei atletismo. Primeiro na equipe da minha cidade, Rio do Sul, e depois na equipe de atletismo de Florianópolis, uma das mais fortes do Brasil. Eu corria os 800 metros (1min54s21) e os 1.500 metros (3min58s02).
Aprendi muita coisa no atletismo. E tento aplicar tudo, desde 1986, na minha carreira profissional de engenheiro e depois de professor, palestrante, autor de livros e empreendedor.






TRÊS MINUTOS - Ano 18 - Número 397 (Ênio Padilha, 13/01/2017)



(1) Só é possível aplicar treinamento de alto rendimento em atletas que tenham feito um bom treinamento de base. Não dá pra queimar etapas. Se você quer disputar campeonatos importantes precisa, no início da temporada, de um longo trabalho de base para que o corpo esteja preparado para receber a carga de treinamento intenso nos meses que precedem a grande competição.

No trabalho e na vida também é assim. A cada nova temporada (cada novo ano) é preciso refazer o trabalho de base. Ler livros, revistas técnicas, atualizar-se sobre a legislação, conversar com pessoas inteligentes, participar de palestras e cursos... para estar "tinindo" quando os trabalhos importantes começarem a chegar




(2) O repouso, para o atleta, é tão importante quanto o treinamento em si. Se o atleta for muito ansioso (ou indisciplinado) e não cumprir o correto programa de repouso entre os treinos, todo o trabalho pode ser perdido.

Ficar no escritório até muito tarde ou virar noites para concluir um trabalho não é uma atitude de profissional. É coisa de estudante que ainda não aprendeu a organizar e administrar o tempo. É preciso descansar na medida certa, dar o devido repouso para o corpo e, principalmente, para a cabeça. Desligar-se do trabalho durante algumas horas por dia e um ou dois dias na semana.

Durante o repouso o atleta regenera a força e resistência dos seus músculos. Durante o repouso o profissional de Engenharia ou de Arquitetura permite que algumas ideias se acomodem no cérebro, produzindo insights importantes.




(3) Talento não é tudo. Disciplina é essencial. Talento é importante. Os atletas que se destacam são sempre muito talentosos. O talento é um recurso sobre o qual se constrói um campeão. Mas a disciplina e a repetição de gestos e movimentos é fundamental para criar a propriocepção (que é a capacidade de reconhecer a localização espacial do corpo, sua posição e orientação, a força exercida pelos músculos e a posição de cada parte do corpo em relação às demais, sem utilizar a visão).

É melhor treinar pouco todos os dias do que treinar muito apenas uma vez por semana. Esta é uma regra de ouro no esporte. É incrível como tanta gente a transgride no exercício de suas profissões.

Quanto mais criativa for a pessoa, menos ela aceita a ideia de repetir indefinidamente um trabalho ou exercício. Mas é preciso entender que isto é necessário.

Aristóteles dizia que "você é aquilo que você repetidamente faz. Excelência não é um evento. É um hábito". Isso vale para o atletismo (assim como para qualquer esporte). E vale também para o exercício de qualquer profissão. Se você quer ficar (realmente) bom em alguma coisa, se quer atingir o nível de excelência, precisa aceitar o fato de que precisa praticar diariamente. Repetir os gestos e práticas por mais vezes do que o confortável. E preciso ir muito além da zona do prazer. É preciso ter disciplina.




(4) Motivação é importante. Mas dados, informação e conhecimento fazem toda a diferença. Um treinador precisa ser capaz de manter o atleta motivado. O atleta tem de ser capaz de se automotivar para o enfrentamento das dificuldades naturais do treinamento diário. Mas é preciso coletar dados em todos os treinamentos, É preciso coletar dados sobre os adversários, nas competições, é preciso coletar dados biométricos e muitos outros. Depois é preciso transformar esses dados em informação. Organizá-los, colocar em tabelas, planilhas, listas... para, por fim, obter o Conhecimento, o entendimento daquilo tudo e a capacidade de interpretar e antever os resultados de uma competição e "saber quais botões devem ser apertados... e quando".

É o conhecimento, que dá ao conjunto atleta/treinador a sabedoria para tomar as melhores decisões durante os treinamentos e, principalmente, no dia da competição.

Discursos motivadores são tiros de alto impacto e curta distância. É uma bomba de efeito moral. Já o domínio do conhecimento é uma arma de longo alcance e efeitos profundos.




(5) O respeito aos adversários é essencial. É um dos ingredientes mais importantes para fazer a beleza do esporte.

Uma coisa que você aprende muito cedo na prática do esporte é que o seu adversário também treina muito. Também enfrenta as mesmas dificuldades que você tem de enfrentar todos os dias. Também sai do treinamento extenuado e que muitas vezes também tem vontade de desistir de tudo.
Quando você encontra o seu adversário, na pista, não pode supor que ele tem uma vida fácil ou que ele não luta, todos os dias, com os mesmos dragões que você enfrenta. Devemos respeitar e admirar nossos adversários. E agradecê-los por nos conceder a honra de poder enfrentá-los.

Nunca devemos nos esquecer de que é a qualidade dos nossos adversários que determina o valor e a importância das nossas vitórias.

Na vida profissional você também precisa aprender a respeitar e admirar os seus competidores. A carreira esportiva passa. Os negócios passam. Os amigos que você faz e as relações que você constrói no esporte e no trabalho são coisas pra vida toda.




(6) Grandes conquistas nunca ocorrem por acaso. São decorrentes de estratégia, organização, planejamento, concentração, foco, empenho e muita disciplina. São essas forças que transformam talento em sucesso.

Os brasileiros não valorizam o planejamento a organização e o método. Geralmente pessoas que têm esses hábitos são consideradas chatas e inconvenientes. Mas uma competição difícil precisa ser precedida de um longo planejamento, baseado numa estratégia eficaz, com a melhor exploração possível dos recursos disponíveis e com total disciplina dos envolvidos.

Todas as provas têm, no mínimo, três etapas: a largada, o desenvolvimento e a chegada. Nos 100 metros rasos a largada dura 2 segundos. Numa maratona são praticamente três quilômetros. Tudo precisa ser minuciosamente estudado. Nada deve ser decidido na hora. Um bom atleta entra na pista com uma estratégia que sempre contempla um plano B (muitas vezes, até com um plano C).

Por que na vida profissional seria diferente? Na Engenharia e na Arquitetura, o ato de planejar não se limita ao fazer o projeto apenas. É preciso planejar o processo da produção e da abordagem do mercado. E sempre com planos alternativos, para não ter de interromper a marcha enquanto decide o que fazer, no caso de alguma coisa não sair conforme o planejado.




(7) As grandes conquistas não são individuais. Mesmo no atletismo (que é um esporte essencialmente individual) as conquistas não são obtidas por uma única pessoa. Muita gente contribui para que você cruze a linha de chegada em primeiro lugar. O seu treinador, a sua família, a equipe de suporte, o nutricionista, o cozinheiro, a pessoa que limpa o vestiário o cara da manutenção que garante um chuveiro funcionando depois do treino e a pista em perfeitas condições de treino. Todos merecem consideração, respeito e agradecimento. Todos devem fazer parte da página de créditos do seu trabalho.

Em todos os meus trabalhos, desde os primeiros projetos, nos idos de 1986, todas as pessoas do escritório eram citadas numa página de créditos que eu criei na memória descritiva dos projetos.



(8) Ninguém supera seus próprios limites. Embora seja um discurso dominante, essa ideia de que os grandes atletas superam seus limites é apenas uma frase de efeito e sem sentido.

O que o atleta faz é obter uma performance muito próxima do seu limite. Se um maratonista tem condições de correr a prova em duas horas e ele corre a prova em 2h02min (seria o recorde mundial) ele não superou os seus limites. Pelo contrário. ficou até bem longe disso. Limite é o máximo que você pode extrair de um atleta ou de um profissional. Quase todo mundo opera dentro do seu limite. Se um atleta passar do seu limite ele morre na pista. Simples assim. Aliás, a história do esporte está repleta desses casos.

É preciso muito autoconhecimento. Quanto melhor você conhecer o seu próprio potencial mais você saberá o quanto pode forçar o seu corpo ou a sua mente. Com o atletismo eu aprendi a diferença entre uma preguiça, um mal estar, um incômodo, uma dorzinha, uma dor forte ou um princípio de estiramente ou luxação. Não é inteligente seguir adiante num treino se você pisou num buraco e acabou de torcer o tornozelo. Mas você não pode parar apenas porque está se sentindo cansado ou está sentindo dor. No esporte e na vida é importante saber quando dá para ir mais longe, quando é preciso parar ou ceder ou mudar o plano.

Os bons atletas atuam em áreas muito próximas dos seus limites. Porque eles sabem onde esse limite se encontra.




(9) Tão importante quanto reconhecer, admirar e respeitar o seu adversário, é preciso conhecê-lo bem. Essa é uma regra de ouro no esporte e que precisa ser levada para a vida profissional. Não se pode esperar vitórias quando se luta de olhos vendados. Se eu não sei quem é meu adversário, quais as suas qualidades, quais os seus conhecimentos, habilidades e atributos, eu não estou nem de longe preparado para a disputa, por mais bem treinado que eu possa estar.
O conhecimento do concorrente contribui para a autoconfiança e é fator determinante para o estabelecimento de estratégias inteligentes e eficazes.
E, na vida profissional, assim como no esporte, para conhecer bem o adversário é preciso ter proximidade. Ser amigo dele mantê-lo perto o bastante para que você possa ter dele dados e informações que importam.



(10) Na competição você é testado, mas é no treinamento que você se desenvolve. Essa é, talvez a questão mais importante, porque existe uma diferença muito grande entre o esporte e a vida profissional. No esporte a maior parte do tempo o atleta está treinando e as competições são eventos pontuais. Na vida profissional a competição é diária. O tempo inteiro estamos enfrentando as tais horas da verdade. É muito comum que o profissional se esqueça que é preciso tirar tempo para treinar. Se preparar para ficar melhor.

Treinar, nesse caso (nessa analogia) significa ler livros, ler revistas técnicas, participar de palestras, cursos, seminários, congressos, conversar com gente inteligente, desenvolver pesquisas, aprofundar estudos.

Um profissional não pode ser puramente utilitarista. Envolver-se apenas em atividades que geram resultados práticos e imediatos. É preciso desenvolver também as questões mais filosóficas e de fundamentos.




ÊNIO PADILHA
www.eniopadilha.com.br | professor@eniopadilha.com.br

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30/11/2018

A ETERNA GUERRA ENTRE O EMPREENDEDOR,
O TÉCNICO E O GERENTE.



(Trecho do primeiro capítulo do livro ADMINISTRAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA E DE ENGENHARIA

Arquitetos e Engenheiros deveriam ser empreendedores por natureza. Deveriam.

Infelizmente, nas Escolas de Engenharia e de Arquitetura, especialmente nas públicas, os futuros engenheiro e arquitetos não são formados por empreendedores e sim por funcionários públicos.

A escola pode até ter um discurso empreendedor, mas seus agentes não têm uma atitude empreendedora. Quando o tema EMPREENDEDORISMO é incluído no currículo de um curso, geralmente é uma única disciplina, de poucos créditos (muitas vezes oferecida como optativa). E isso acaba afetando o processo de formação, resultando no fato de que grande parte dos profissionais de Engenharia (e um bom número de arquitetos) preferem a segurança de um emprego às possibilidades ilimitadas de um empreendimento próprio.

E, o que é pior: aqueles arquitetos e engenheiros com espírito empreendedor acabam entrando em verdadeiras AVENTURAS empreendedoras pois nunca foram adequadamente preparados para lidar com questões de administração de um negócio (que é a base de sustentação do empreendedorismo).

Afinal, o que é empreendedorismo? Quais as características de um empreendedor? Por que empreendedores, eventualmente, fracassam? Quais são as ferramentas de Administração estão à serviço da Gestão Empreendedora? Penso que um engenheiro ou arquiteto deveria sair da faculdade com respostas claras para perguntas como estas. Mas isto quase nunca acontece.

Michael Gerber, autor e consultor de empresas norte-americano, faz, no livro “O Mito do Empreendedor” (1986) uma interessante (instigante) metáfora sobre o comportamento do profissional diante da sua atividade de trabalho. Segundo ele, todos somos multifacetados. Existem pelo menos três personagens dentro de cada um de nós: o técnico, o empreendedor e o gerente.

O problema é que eles, normalmente, não agem em harmonia. Tem sempre um deles no comando da situação enquanto os outros dois resmungam pelos cantos.

Funciona assim: num bonito dia você está fazendo o que sem-pre fez quando tem um ataque de empreendedorismo. O empreendedor que mora dentro de você assume o comando. Você decide ter o seu próprio negócio.

E você decide isto baseado no que Michael Gerber chama de “a suposição fatal”, que é a seguinte: entendendo o lado técnico de um negócio, você entende a empresa que lida com esta técnica. A fatalidade, diz Gerber, reside no fato de que isso não é verdade. Na realidade, essa suposição é a causa da maioria dos fracassos nos negócios.



“O lado técnico de um negócio e uma empresa que lida com essa técnica são duas coisas totalmente diferentes! Porém, o técnico que inicia um negócio próprio não vê essa diferença. Para ele, um negócio não é um negócio, mas um local de trabalho.”



Enquanto o empreendedor está no controle da situação (no controle dos seus pensamentos e procedimentos) você enfrenta qualquer dificuldade com o coração cheio de confiança e esperança. Mas é importante observar que o empreendedor está agindo em nome do técnico. Ele não está em busca de um empreendimento, no sentido pleno da palavra. Ele está em busca de um lugar onde o técnico possa trabalhar em paz, sem ter de obedecer a ninguém e sendo dono do seu próprio nariz.

Assim que o empreendimento decola o Técnico começa a forçar a porta e vai, aos poucos, assumindo o comando. Agora ele está em casa. Tem tudo o que precisa para fazer o que gosta. E pode trabalhar como sabe e como acha que é o certo. Não obedece mais ordens de ninguém e o dinheiro que entra é todo seu.

O empreendedor transformou-se num técnico. E todas as questões de administração de pessoal, administração financeira e administração de mercado são tratadas como “perfumaria”. Atividades acessórias (exatamente como ele fazia durante a faculdade, quando as disciplinas ligadas às Ciências Sociais Aplicadas eram sempre tratadas como matérias de segunda linha).

O que importa, agora, é fazer o serviço. E fazer bem feito.

E isto é o que o técnico sabe fazer de melhor. Ele está no comando e as coisas estão indo bem. Tirando o fato de que o tempo fica cada vez mais curto por causa da quantidade de trabalho que entra. O expediente de trabalho vai se estendendo mais e mais a cada dia; E tirando, também, o fato de que o dinheiro que entra na empresa nem sempre dá pra pagar todas as contas ou adquirir os melhores materiais ou equipamentos; e tirando o fato de que os empregados (se houver algum) não sabem nada e parecem não ter nenhum interesse em aprender... Enfim... tirando isso, tá tudo indo bem!

Não. Não tá bem. Mas o orgulho do empreendedor (que não está mais no comando, mas não está morto) não permite admitir que alguma coisa deu errada. Afinal, foi ele, o empreendedor, que meteu você nessa roubada! E ele é orgulhoso demais para admitir que estava errado.

É nessa hora que aparece um terceiro personagem: o gerente!

Alguém precisa colocar ordem na casa e o gerente é o cara certo pra essas horas. O gerente é um sujeito prático, organizado, metódico e sistemático. O gerente é a pessoa que faz previsões, controla o financeiro, mantém a ordem das coisas, distribui as tarefas, treina pessoas e organiza o trabalho.

O gerente é a pessoa que constrói uma casa e mora nela (para sempre). O empreendedor fica muito entusiasmado com o planejamento da construção mas, assim que a casa fica pronta, já começa a pensar na próxima. E o técnico... bom, o técnico se diverte construindo a casa. É disso que ele gosta. É isso o que ele sabe fazer.

Enquanto o empreendedor vive no futuro, o gerente se alimenta do passado. O técnico não. Ele vive no presente.

O gerente começa a organizar as coisas e a estabelecer regras, algoritmos, protocolos, lugar para guardar as coisas, fichas que precisam ser preenchidas antes de tirar uma coisa do lugar... essas coisas que os gerentes fazem. Resumindo: o gerente começa a transformar a vida do técnico num inferno!

O empreendedor, nessas horas, já perdeu as esperanças!
Tudo poderia ter sido muito melhor se você tivesse tido uma formação mais ampla que preparasse o empreendedor para gerenciar de forma inteligente e eficaz a atividade do técnico, visando alcançar os resultados que levassem os três a viverem felizes e em paz.

Mas não se desespere. Existe solução. E ela passa por entender quem é e o que faz o empreendedor. E também precisamos entender o que define o gerente/administrador e porque o trabalho dele é tão importante. É a nossa tarefa, nos próximos capítulos do livro.



ÊNIO PADILHA
www.eniopadilha.com.br | professor@eniopadilha.com.br




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Este artigo é baseado no capítulo 1 do livro ADMINISTRAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA E ENGENHARIA. 2ª ed. Balneário Camboriú: 893 Editora, 2014. pág. 15 - 18.

Para copiar e reproduzir este artigo, conheça nossas REGRAS PARA PUBLICAÇÕES




REFERÊNCIAS:
1) GERBER, Michael. O mito do empreendedor. São Paulo: Saraiva, 1990. pág. 17
2) PADILHA, Ênio. Administração de escritórios de arquitetura e engenharia. Balneário Camboriú: 893Editora, 2014. 2ª ed. pág. 15-18

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