Notas de "BLOG DO ÊNIO PADILHA"

31/10/2018

CARGOS E FUNÇÕES NUM PEQUENO ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA
OU DE ENGENHARIA



Não importa quantas pessoas efetivamente trabalham no seu escritório. A primeira coisa que você precisa fazer é organizar os Cargos e Funções para distribuir as tarefas e responsabilidades de forma inteligente e produtiva.

Os cargos e funções típicos de um pequeno escritório de Arquitetura ou de Engenharia são:

• Diretor
• Gerente de Produção (gerente técnico)
• Gerente Financeiro
• Gerente de Marketing (comunicação, negociação e vendas)
• Gerente de RH
• Projetista (Arquiteto, Engenheiro, Designer)
• Assistente de projetista
• Assistente administrativo

Mesmo que o seu escritório seja apenas você e uma secretária, esses cargos e funções estão ali. Se tiver dois ou três sócios mais dois ou três empregados, melhor levar essa lista bem à sério, pois isso poderá facilitar muitas decisões.

Para cada um desses cargos ou funções existe um conjunto de atribuições (tarefas e responsabilidades). E, igualmente, para cada um desses cargos ou funções deve ser estabelecida uma remuneração.

Numa empresa pequena, com apenas duas ou três pessoas trabalhando, todos terão de assumir tarefas e responsabilidades correspondentes a mais de um cargo ou função. Portanto, esses cargos ou funções são a primeira base para a definição da remuneração do profissional, seja ele sócio ou apenas empregado.

Em 2014 eu escrevi e publiquei aqui no site o artigo TAREFAS E RESPONSABILIDADES EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA E ENGENHARIA. Naquele artigo as tarefas e responsabilidades do escritório foram divididas em dois grandes grupos: tarefas técnicas e tarefas administrativas. E, em cada um desses dois grupos, as tarefas foram identificadas como tarefas de nível superior, nível médio e operacional.
Agora aquelas mesmas tarefas são reapresentadas aqui, numa distribuição por cargos e funções. Isto ajuda melhor a entender quem é quem e quem faz o quê num escritório de Arquitetura ou de Engenharia.


DIRETOR
O Diretor é a pessoa responsável pela administração da empresa. Responde legal e juridicamente pela organização. Assina os documentos e os contratos. Decide as estratégias da empresa, conduz a execução do plano de negócio e tem a palavra final nas questões em que a sociedade esteja dividida.

Cabe ao diretor as seguintes tarefas e responsabilidades:
Assinar os documentos legais da empresa
Assinar os contratos que as empresa celebra com clientes, fornecedores e parceiros comerciais
Assinar os cheques e outras ordens de pagamento.
Ser o guardião das senhas das contas bancárias e cartões de crédito
Definir o escopo dos serviços oferecidos ao mercado: o que está incluído (elementos principais e acessórios) e o que não está incluído;
Implementar o plano de cargos, funções e remunerações;
Determinar os clientes de interesse do Escritório
Determinar os serviços que serão disponibilizados ao mercado pelo Escritório;
Determinar as Parcerias Comerciais
Determinar as Parcerias Técnicas
Elaborar os relatórios de prestação de contas para os sócios e investidores.


GERENTE DE PRODUÇÃO (Gerente Técnico)
O gerente de produção é responsável por desenvolver a capacidade produtiva da empresa e tornar idiossincráticos os recursos de capital humano no processo produtivo. Cabe a ele organizar o trabalho, distribuir as tarefas e conectar as competências para que os serviços sejam realizados com a maior eficiência e eficácia. Ele não é necessariamente, o operador da produção. Ele simplesmente concebe, determina e controla o processo produtivo, em sintonia com as estratégias da empresa.

Cabe ao Gerente de Produção as seguintes tarefas e responsabilidades:
Fazer pesquisas sobre novos materiais ou tecnologias;
Desenvolver os Algoritmos (sistematizar os procedimentos de produção);
Desenvolver os Manuais Internos de Procedimentos Operacionais;
Elaborar o Manual de Uso e Manutenção dos produtos fornecidos;
Elaborar protocolos de entrega de serviço;
Assumir a Responsabilidade técnica pela execução (sua própria, de empregados ou de terceiros) das tarefas que resultem nos produtos que o escritório disponibiliza ao mercado;
Negociar Parcerias Técnicas
Fazer os contatos técnicos pós-venda.
Definir, em sintonia com o Gerente de Recursos Humanos, o perfil das pessoas que farão parte da equipe de trabalho do escritório;
Distribuir e coordenar as tarefas da equipe de projeto;
Definir os arranjos de espaço físico e equipamentos para que os serviços sejam adequadamente produzidos;
Assumir a Responsabilidade civil e comercial pelos produtos que a empresa disponibiliza ao mercado;
Determinar (medir) o tempo necessário para a execução de cada serviço disponibilizado pelo Escritório ao mercado;
Estabelecer as estratégias de controle de material de consumo;


GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
O gerente de RH é responsável pela montagem e manutenção da equipe de trabalho do escritório. Cabe a ele criar as estratégias de captação e fixação de recursos de capital intelectual para a empresa, fortalecendo esse importante potencial de Diferencial Competitivo.

Cabe ao Gerente de Recursos Humanos as seguintes tarefas e responsabilidades:
Planejar o plano de cargos, funções e remunerações;
Planejar e executar os processos seletivos
Planejar e organizar os treinamentos do pessoal
Negociar férias, feriados e folgas com os empregados;
Negociar o dia-a-dia com os empregados
(atrasos, faltas, folgas, adiantamentos, férias...)
Distribuir e coordenar as tarefas da rotina do dia-a-dia dos empregados (Ordem do Dia);


GERENTE FINANCEIRO
O Gerente Financeiro é responsável pela elaboração das estratégias de registro e controle dos recursos financeiros da empresa desde sua captação até as formas de pagamento adotadas. Cabe a ele criar facilidades para o acesso aos recursos financeiros e desenvolver os melhores e mais eficazes método de registro e controle do dinheiro da empresa, para garantir que os resultados sejam sempre muito positivos.

Cabe ao Gerente Financeiro as seguintes tarefas e responsabilidades:
Administrar o contato com os bancos e outros órgãos financiadores;
Controlar o movimento das contas bancárias;
Providenciar abertura de alternativas de recebimento
Controlar o Fluxo de Caixa;
Fazer análise financeira das propostas comerciais emitidas pelo escritório;
Fazer análise financeira dos orçamentos recebidos;
Aprovar os investimentos.
Fazer atualização nos registros do Financeiro
Manter atualizado o inventário patrimonial da empresa
Determinar o Custo Fixo Operacional do Escritório (custo mensal);
Determinar os Custos Diretos de Produção de cada Serviço disponibilizado pelo Escritório ao mercado;
Determinar os preços dos serviços oferecidos ao mercado pelo Escritório;
Providenciar os pagamentos (nos bancos ou diretamente aos credores)


GERENTE DE MARKETING
O Gerente de Marketing é a pessoa responsável por administrar a relação da empresa com o seu mercado. Isso requer visão, inteligência e pensamento estratégico. Não se trata apenas de fazer a divulgação dos produtos ou desenvolver técnicas de vendas. Tampouco cuidar apenas da comunicação da empresa com os potenciais clientes.
O Gerente de marketing deve se preocupar com todos os aspectos e políticas da empresa que possam impactar a percepção que as pessoas, no mercado, possam ter da empresa ou de seus produtos.
O Gerente de Marketing deve ser capaz de analisar o mercado de forma ampliada, considerando todos os stakeholders da empresa e dimensionar os efeitos das ações (e omissões) da empresa sobre cada um dos segmentos analisados.

Cabe ao Gerente de Marketing as seguintes tarefas e responsabilidades:
fornecer à empresa, permanentemente, uma analise atualizada do mercado, considerando a relação da empresa com todos os seus stakeholders
Analisar e definir os clientes de interesse do Escritório
Analisar os serviços que serão disponibilizados ao mercado pelo Escritório;
Planejar e executar os impressos de comunicação institucional do Escritório (Cartão de Visitas, Folder, Portifólio, etc)
Conceber e executar a identidade visual do Escritório bem como todos os instrumentos de comunicação direta.
Planejar e Executar os ambientes de trabalho no que diz respeito ao impacto que eles terão na percepção que os clientes podem vir a ter sobre o Escritório e seus produtos;
Planejar e Executar as campanhas de Promoção do Escritório e dos Serviços oferecidos ao mercado.
Planejar e executar os contatos de prospecção de novos Clientes
Negociar Parcerias Comerciais
Planejar e executar as negociações com os clientes, desde a prospecção até o fechamento dos contratos;
Elaborar as propostas comerciais
Definir o modelo geral para os Contratos de Prestação de Serviço
Conduzir as Negociações (comerciais) com os clientes
Manter registro e controle das Negociações em andamento
Elaborar os Contratos de Prestação de Serviço (a partir do modelo geral)
Conduzir as ações de pós-venda.
Conceber as estratégias de obtenção de Diferenciais Competitivos
(que terão como decorrência a vantagem competitiva);
Administrar os canais de comunicação do escritório com o mercado
(Telefones, website, e-mail, etc)
Fazer os contatos de pós-venda.


PROJETISTA (Arquiteto, Engenheiro, Designer)
Numa metáfora futebolística, o projetista seria o centroavante. É o jogador para o qual todo o time joga. É o jogador do qual se espera a finalização certeira. O chute a gol, sem defesa.
O projetista é o profissional que realiza, tecnicamente, o trabalho que é oferecido ao mercado e pelo qual o cliente paga à empresa. Todas as tarefas técnicas ligadas à produção dos serviços do escritório são atribuições do projetista.

Cabe ao Projetista as seguintes tarefas e responsabilidades:
Manter-se atualizado sobre as novidades da ciência e tecnologia ligadas aos serviços oferecidos pelo escritório;
Analisar tecnicamente os problemas apresentados e propor as soluções adequadas.
Fazer os estudos preliminares e/ou consultas prévias;
Fazer os estudos de viabilidade técnica
Entrevistar os clientes;
Fazer os levantamentos de campo;
Definir as soluções para os projetos. Tomar as decisões técnicas
Fazer as especificações dos materiais a serem utilizados nas obras projetadas
Definir os desenhos, quadros, diagramas, planilhas, tabelas e relatórios;
Redigir as memórias descritivas
Fazer o levantamento quantitativo das Listas de Material


ASSISTENTE DE PROJETISTA
O assistente do projetista é um profissional que deve ter ótimos conhecimentos técnicos sobre o trabalho que está sendo feito. Caberá a ele assumir as tarefas que exigem mão de obra qualificada mas que não exigem responsabilidade técnica nem demandam decisões de projeto.
Eventualmente, mas sempre supervisionado por um profissional, a função de Assistente de projetista pode ser assumida pelo estagiário (um estudante de graduação para o qual a empresa oferece uma oportunidade de obter conhecimento prático sobre o funcionamento do escritório e do processo de produção de serviços. Ele deve passar por todos os setores do escritório para entender o processo completo do serviço).

Cabe ao Assistente de Projetista as seguintes tarefas e responsabilidades:
Fazer desenhos;
Montar planilhas e tabelas;
Adaptar as memórias descritivas;
Montar cronogramas de projetos e obras;
Fazer orçamento de obras;
Elaborar modelos e bases para a biblioteca do software de desenho (CAD);
Elaborar modelos e bases para a biblioteca do software de modelamento (BIM);
Fazer os registros da obra, em fotografias ou vídeos
Providenciar as cópias e montar os projetos/relatórios para entrega ao cliente;
Montar as pastas de serviços realizados;
Digitar formulários técnicos;
Digitalizar dados de levantamentos de campo


ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (secretário/a)
Geralmente, nos escritório a assistente administrativa é conhecida como "secretária". Esta denominação, no entanto, deve ser evitada, uma vez que SECRETARIADO é uma profissão regulamentada, de nível superior, com implicações sindicais muito importantes. Em outras palavras, só chame a sua assistente administrativa de secretária se ela for, de fato, uma secretária. Converse com o seu contador sobre esse assunto.

O assistente administrativo é o empregado responsável pelas tarefas e responsabilidades ligadas à rotina do dia-a-dia do escritório. Pode estar, e geralmente está, à serviço de todos os gerentes da área administrativa (produção, RH, financeiro e marketing).

Cabe ao Assistente Administrativo as seguintes tarefas e responsabilidades:
Manter a organização e a ordem no escritório
Receber e-mails e despachar urgências
Fazer registro e atualização no cadastro de clientes, fornecedores e parceiros
Acionar e administrar os fornecedores operacionais (cartucho de impressora, suporte para os computadores, serviços de cópias, limpeza, encanador, eletricista, etc)
Atualizar registro de serviços em andamento
Controlar e providenciar documentação dos veículos
Controlar e providenciar licenças dos softwares
Organizar e dar suporte aos computadores
Controlar a folha de pagamentos (e encargos sociais correspondentes)
Fazer o controle do extrato das contas de telefone, da água e da Energia;
Organizar documentos para enviar ao Contador
Fazer o controle da contabilidade (fluxo dos documentos);
Fazer eventuais contatos para cobrança
Abrir o escritório, fazer a limpeza diária, retirar o lixo, etc
Atender telefone e anotar recados
Levar e trazer documentos nos órgãos públicos
Preencher ART ou RRT
Providenciar a documentação necessária (ART, Cartas, Formulários, Protocolos)
Providenciar a manutenção dos veículos (lavação e abastecimento, troca de óleo)
Verificar estoque de materiais de consumo (fazer lista para compras)
Emissão de Notas Fiscais e Recibos;
Fazer os lançamentos de Contas a receber e Contas a pagar;
Despachar encomendas e correspondências
Enviar cartões de Aniversário, Natal e outras congratulações;


UM EXEMPLO:
Digamos que dois engenheiros, Pedro e Paulo (podem ser dois arquitetos ou um engenheiro e um arquiteto) sejam sócios em um escritório. Eles tem uma secretária (assistente administrativa), um cadista (assistente de projetista) e um estagiário.

Por acordo entre eles, Pedro é o Diretor da empresa (esta função pode ser alternada. Por exemplo, cada um deles permanece diretor por três anos e então o cargo é repassado ao outro sócio). Pedro, portanto, assume todas as tarefas e responsabilidades de diretor. E recebe, também, a remuneração correspondente a este cargo (essa remuneração é definida pelo acordo da sociedade - anexo do contrato social)

Os dois, Pedro e Paulo, fazem projetos e outras atividades técnicas. Portanto, os dois assumem as tarefas e responsabilidades de projetista. Recebem, também os valores correspondentes a essas tarefas e responsabilidades.

Paulo é um bom negociador e tem boas noções de marketing. Por isso ele assume as tarefas e responsabilidades de Gerente de Marketing.

Pedro, por sua vez, entende de contabilidade e economia. Por isso assume as tarefas e responsabilidades de Gerente Financeiro.

As tarefas de Gerente de Recursos Humanos ficam com Paulo. As de Gerente de Produção ficam com Pedro. Para cada grupo de tarefas e responsabilidades, cada um recebe a remuneração correspondente (acordo da sociedade).

O cadista faz uma parte do trabalho do assistente de projetista, mas Pedro e Paulo também precisam assumir algumas dessas tarefas.

O estagiário assume as funções de estagiário (não esqueça que o estagiário está ali, no seu escritório, para aprender. Não para produzir)

A assistente administrativa (secretária) cuida das tarefas de nível médio e operacionais da administração do escritório.

Você já deve ter percebido que existem muitos cargos e funções, muitas tarefas e responsabilidades para pouca gente. É isso mesmo. É importante ter em mente que o IDEAL seria ter mais gente trabalhando no escritório, dividindo tarefas e responsabilidades. Mas, enquanto isto não acontece, essas tarefas precisam ser divididas com muita inteligência entre as pessoas disponíveis

RESUMINDO: distribuir as tarefas e responsabilidades do escritório com inteligência e critérios é o primeiro passo para alcançar o estado de plena qualidade e produtividade. E este é um dos objetivos da boa Administração




ÊNIO PADILHA
www.eniopadilha.com.br | professor@eniopadilha.com.br




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--Padilha, Ênio. 2015 ---administraçao ---tarefas ---Responsabilidades

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29/10/2018

A EDUCAÇÃO NO BRASIL É PROBLEMA SEU TAMBÉM

(Publicado em 02/12/2013)



Se você é um arquiteto ou um engenheiro você precisa ler o livro OS TORTUOSOS CAMINHOS DA EDUCAÇÃO BRASILEIRA - PONTOS DE VISTA IMPOPULARES do brilhante pensador brasileiro da educação Cláudio de Moura Castro. E se você acha que por não ser professor ou dirigente de uma escola esse tema não é do seu interesse você precisa prestar mais atenção na vida em sua volta para ver que praticamente todos os problemas que você enfrenta na sua profissão tem origem na educação que você, seus clientes seus empregados ou seus governantes receberam e recebem.

O tema EDUCAÇÃO, ou melhor, a maneira como a educação é tratada no Brasil por estudantes, pais, professores, dirigentes, políticos, empresários, artistas e autores afeta os seus interesses de forma brutal. Você é atingido diariamente pelos resultados. Seu desempenho profissional, sua relação com os clientes, a produtividade de sua equipe de trabalho e outros aspectos da sua vida profissional são afetados constantemente pela educação do pais.

A educação é um problema de todos. Não é um tema de interesse restrito de educadores e burocratas dos governos.

Em 232 páginas de um texto envolvente Cláudio de Moura Castro não deixa pedra sobre pedra. Analisando sistematicamente da pré-escola ao pós-doutorado o livro destrói todos os argumentos largamente utilizados por grande parte dos intelectuais da educação no Brasil para sustentar este estado de coisas que existe nas escolas brasileiras.

Para tanto, utiliza-se de números inquestionáveis e exemplos indesmentiveis de como a educação é conduzida nos países reconhecidos como detentores dos melhores resultados na área (e, não por acaso, países líderes na indústria, na tecnologia e em todos os demais indicadores de cidadania).

A burocracia do estado, a infestação da política na direção das escolas, os professores negligentes, pais ausentes, políticos desonestos, sindicalistas obtusos, intelectuais de prateleira, ideólogos de orelha de livro, conselhos profissionais preocupados apenas com reservas de mercado... Nada escapou da análise ácida e certeira do autor.

Se tudo o que eu penso sobre educação estiver errado pelo menos eu sei que não estou sozinho com minhas convicções.

Concordo completamente com TODOS os pontos de vista apresentados. Inclusive com aqueles com os quais eu não concordava antes de ler o livro. Por exemplo, este foi o primeiro autor que me apresentou argumentos convincentes à favor dos cursos superiores à distância (EAD). Mudei meu ponto de vista e minha opinião a respeito.

A leitura pode ser um pouco desalentadora, já que muitas das mazelas apresentadas são históricas e parecem fazer parte do DNA do país.

Um professor poderá ler o livro, concordar com o que o autor escreveu, suspirar, e queixar-se aliviado: "não adianta. Na escola onde eu trabalho nada disso será possível, porque nosso diretor é um ignorante..."

Um diretor de escola poderá dizer "Tudo muito bom, tudo muito bonito... Mas, com as condições de trabalho que temos na nossa escola, nada disso é aplicável"

Um arquiteto ou um engenheiro poderá dizer "tá feia a coisa. Mas não é comigo. O governo e o pessoal da área da educação que resolva esse problema"

Mas a verdade é que a Educação é um problema que só vai ser resolvido no Brasil quando todos os brasileiros perceberem que podem (e precisam) contribuir de forma efetiva para que o problema seja reconhecido (de verdade) e enfrentado como um inimigo importante.

O Livro de Cláudio de Moura Castro dá, então, uma valiosíssima contribuição.

Não deixe de Ler. Já é um bom começo



ÊNIO PADILHA
www.eniopadilha.com.br | professor@eniopadilha.com.br




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REFERÊNCIAS:
CASTRO, C. M. Os tortuosos caminhos da educação brasileira: pontos de vista impopulares. Porto Alegre: Penso, 2014. 232p.

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15/10/2018

A CRIAÇÃO DO ESCRITÓRIO (EMPRESA) DE ARQUITETURA
OU DE ENGENHARIA (O Plano de Negócio)



Antes de iniciar o processo de abertura do escritório é importante definir o Modelo do Negócio que é a decisão sobre como a empresa será constituída: escritório de autônomo, associação de profissionais, sociedade com outros profissionais ou outras formas de organização que atendam os interesses e as condições materiais dos interessados (veja detalhes na página 39 do livro ADMINISTRAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA E ENGENHARIA)

Uma vez que o modelo de negócio já esteja definido, que os sócios (se for o caso) já estejam bem entendidos sobre as questões de princípios (derivados de crenças e valores) e que (isso é importante) já se tenha decidido sobre quem irá assumir as tarefas de administração do escritório... pode-se seguir em frente e buscar os passos seguintes:
• Contratar um Contador para orientar a confecção do Contrato Social;
• Providenciar os documentos necessários;
• Relacionar os custos de instalação do escritório, considerando os primeiros meses de atividade;
• Elaborar um PLANO DE NEGÓCIO simples e exequível;
• Incluir no Plano de Negócio o Plano de Marketing, privilegiando um plano agressivo de comunicação e vendas para os primeiros meses.


O PLANO DO NEGÓCIO
O Plano do Negócio é o projeto da sua empresa. Abrir uma empresa sem fazer um Plano de Negócio é como construir uma casa sem fazer um projeto. É possível, mas, com certeza irá ficar mal feito e os custos serão mais elevados (sem contar uma série de outros problemas que poderão surgir pela falta do planejamento).

O Plano de Negócio é um documento (que pode ter de 10 a 100 páginas, dependendo do nível de detalhamento) que descreve o planejamento global da empresa, incluindo motivações, instalações, equipamentos, conhecimentos, tecnologias, custos, além de um esboço do Manual de Operações.
O Plano de Negócio é composto dos seguintes itens (ou partes):


INTRODUÇÃO, onde é descrito o mercado para o produto típico da sua empresa e as razões pelas quais, de uma maneira geral, pode-se acreditar que uma empresa que atenda a este mercado tem chances de sucesso.
• Breve discussão sobre o NOME DA EMPRESA. Esta discussão deve dar uma explicação para a escolha.
• Definição dos ATRIBUTOS DA MARCA. (as promessas). Características dos produtos que serão disponibilizados ao mercado.


CUSTOS
(1) Custo de Instalação;
(2) Custo de Manutenção e
(3) Custo de produção de cada unidade (considerando o número provável de unidades vendidas por mês)


REMUNERAÇÃO (dos sócios e dos operadores).
Deve-se atribuir um valor ao trabalho de cada um dos agentes operadores da empresa.
• Administrador (Administração Financeira, Administração de Pessoal)
• Técnico (o trabalho de produção em si)
• Administração de Mercado (Marketing) - o que inclui a elaboração de orçamentos, as negociações e o fechamento dos negócios;


EQUIPE DE TRABALHO (Descrição detalhada)
Quantos empregados são necessários? para que funções? e quais as características e atribuições de cada empregado?)
Também é interessante que o Plano de Negócio já faça menção à forma como os empregados deverão ser selecionados e treinados


ANEXOS:
(1) Minuta do Contrato Social;
(2) Estudos Económicos que serviram de referência para o Plano de Negócio;
(3) Leis que regem o negócio;



ÊNIO PADILHA
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Leia aqui, na segunda-feira, dia 21/07/2014, o artigo A RELAÇÃO ENTRE O ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA E ENGENHARIA E O ESCRITÓRIO DE CONTABILIDADE




Este artigo é baseado no capítulo 11 do livro ADMINISTRAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA E ENGENHARIA. 2ª ed. Balneário Camboriú: 893 Editora, 2014. pág. 45 - 47



---Artigo2014 ---Administração

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12/10/2018

MERCADO DE CAPITAIS NÃO É UMA CIÊNCIA EXATA

(Publicado em 12/10/2018)



Em 2013 escrevi uma resenha para o livro OS NÚMEROS DO JOGO, dos autores Cris Anderson e David Sally. Na primeira parte do livro os autores mostram que cada jogo de futebol, isoladamente é muito influenciado pelo fator sorte. Eles jogam um balde de gelo no leitor, afirmando (e demonstrando matematicamente) que muitas partidas poderiam simplesmente ser resolvidas no cara-ou-coroa.





Porém, eles explicam depois que, se uma partida de futebol, isoladamente, é quase uma loteria, resta aos dirigentes, aos treinadores e aos jogadores pensarem em termos de temporada. Ou melhor, temporadas. As estratégias de um time produzem seus resultados no final de uma temporada e não em partidas isoladas.

Ao ler o brilhante GUIA SUNO DIVIDENDOS — A estratégia para investir na geração de renda passiva dos autores paulistas Tiago Reis e Jean Tosetto, fui sendo tomado à cada novo capítulo, da convicção de que o investimento no mercado financeiro segue o mesmo princípio.

Como dizem os autores, “não existe uma receita fixa para as pessoas alcançarem a independência financeira através de investimentos no mercado de capitais se houvesse, haveria uma cátedra nas universidades para isso. E tantas pessoas teriam acesso a essa receita que os resultados certamente ficariam aquém do esperado”.

O livro é escrito de forma didática e precisa. Aborda cada tema à partir do zero. É, portanto, um trabalho de investidores experientes destinado a investidores de primeira viagem. Apresenta (e esmiúça) conceitos importantíssimos como Dividendos, Juros sobre Capital Próprio, Renda Fixa, Balanço, Demonstração de Resultados, Fluxo de Caixa, Payout, etc. E vai além. Discorre sobre a filosofia e os métodos de importantes investidores brasileiros e de outros países.

O que mais me encantou no livro foi (o que deve ser qualidade de qualquer bom livro) a capacidade de convencimento, a qualidade dos argumentos e das informações apresentadas. Eu sempre recomendei aos meus leitores e aos meus alunos que não se preocupem com investimentos financeiros no mercado de capitais durante aqueles primeiros anos de suas carreiras. Minha posição sempre foi a de que a preocupação com investimentos no mercado de capitais deveria acontecer somente depois que as questões cruciais que afligem os profissionais em início de carreira. Ou seja primeiro se preocupar com a formação continuada, especialização e estabilização profissional. Em outras palavras. De acordo com as minhas orientações, nos primeiros 10 ou 15 anos da carreira (que começa no momento em que se entra na faculdade), nada de investimentos financeiros.

Este livro me fez refletir sobre isso. E me convenceu de que é importante, sim, alterar esse ponto de vista. Ficou claro para mim que os profissionais, mesmo os mais jovens (inclusive os recém-formados), por menores que sejam seus rendimentos, devem, sim, iniciar uma carteira de investimento no mercado de capitais. Ainda que sejam valores mínimos. Estou falando de R$ 30,00 (o mínimo necessário para investir no Tesouro Direto) a R$ 100,00 por mês. Porque, com essa atitude, a pessoa fica ligada, desenvolve a atenção e o conhecimento sobre o funcionamento do mercado financeiro e desenvolve o senso de Poupança.

O volume de investimentos nos primeiros anos, com certeza, não será relevante. Mas, quando chegar a hora em que a condição do profissional já o permita investir valores maiores ele já estará muito bem treinado e conhecerá profundamente o universo dos investimentos.

Ao ler o livro concluí que o Mercado Financeiro não é coisa para principiantes. Empresas como a Suno Research (onde atuam os dois autores) são fundamentais para dar aos não iniciados as melhores orientações para os primeiros passos.

Por ora, acho que um bom primeiro passo é ler esse livro e conhecer melhor o território no qual, em algum momento, todo profissional de Engenharia ou de Arquitetura precisa saber pisar. O mercado de capitais não é uma ciência exata. Portanto, não basta dominar matemática e ter raciocínio lógico para se dar bem nesse campo.






A imagem que ilustra este artigo é de autoria de um dos autores do livro, o arquiteto Jean Tosetto.



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PADILHA, Ênio. 2018

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10/10/2018

VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL

(Publicado em 19/07/2017)



Pense bem e responda: o que é, afinal, Valorização Profissional?
Quantas vezes você já participou, aí na sua entidade de classe, de alguma palestra, seminário, curso ou um outro evento qualquer em que o tema central era a Valorização Profissional? Você sabia que a Valorização Profissional é a segunda principal motivação para a criação ou revitalização de entidades de classe de Engenharia e Arquitetura no Brasil? (a primeira é, ainda, Tabela de Honorários).

Não lhe parece estranho que, com tanta gente querendo, e com tantas entidades se movimentando... a tal da valorização profissional pareça estar cada vez mais distante? Inacessível? Inatingível?

E sabe onde está o "X" da questão? No termo "Valor", embutido na palavra "Valorização".
Infelizmente, para a maioria das pessoas, valorização significa "ganhar mais". Ter mais "valor" significa "valer mais" (em dinheiro). É o famoso "Ter" e "Parecer" sobrepujando o "Ser" e o "Saber". Isso significa transformar conseqüência em objetivo. O meio em fim.

Estive envolvido em um trabalho de Consultoria muito interessante, com uma grande entidade nacional, que reúne os melhores profissionais do país em sua área de atuação. Realizamos seminários de discussão deste tema e eu (como orientador dos debates) propus uma abordagem diferente para o assunto: é preciso ver o clássico objetivo de melhorar a remuneração não mais como um objetivo e sim como uma conseqüência de um processo. Para isso é preciso revisitar o conceito de Valorização Profissional. E entender que, ganhar mais não significa, automaticamente, ser mais valorizado. No entanto, quando se é, realmente, valorizado pelo mercado, ganhar mais é uma conseqüência natural.

Para isso, vamos estabelecer aqui uma simplificação: você é valorizado pelo mercado se você se sente à vontade neste mercado. Se você gosta do que você faz (do jeito que você faz) e se as coisas acontecem como você entende que as coisas devam acontecer. Em outras palavras: você está no comando (ou, pelo menos, está nos degraus superiores da cadeia de comando). Fora disso, não importa o quanto você ganha. Você e seu trabalho não são, definitivamente, valorizados.

Dignidade, Realização, Reconhecimento, Segurança, Perspectivas promissoras... Essas são as cinco condições fundamentais e os principais indicadores da verdadeira valorização profissional.

A Dignidade é determinada pelo respeito que a sua presença impõe. A certeza interior que você tem de que está fazendo o melhor, da melhor maneira possível e que ninguém, em momento algum poderá desestabilizar a sua atuação.

A Realização Profissional se dá quando você consegue ver materializado as suas idéias sem intervenções, sem mutilações, sem comprometimentos. A sensação maravilhosa de ver que o seu trabalho teve princípio, meio e fim.

Aí vem o Reconhecimento Profissional aquela impagável manifestação do mercado (não apenas do cliente) de que o seu trabalho é diferenciado e valioso.

Nenhum profissional poderá se sentir valorizado se estiver se sentindo inseguro na relação com o mercado. A Segurança, portanto, é uma condição absolutamente indispensável para determinar que você tem Valorização Profissional. Se você não se sentir seguro, nunca irá fazer bons negócios. O problema com a segurança é que esse é um sentimento que você precisa conquistar. Não é dado pelos outros.

A Perspectiva Promissora fecha esse nosso pequeno conjunto de indicadores de valorização profissional. Se o seu trabalho não lhe dá perspectiva, você não tem uma vida ligada a esse trabalho. Ele, definitivamente, não vale a pena.

Não tenho dúvidas de que esse tema e esses indicadores precisam ser dissecados com muita atenção. É o que pretendemos fazer neste artigo. O importante é deixar claro que a conquista dessas condições fundamentais (esses indicadores) nos leva diretamente (como conseqüência) para a valorização financeira.

Você pode até ganhar muito dinheiro. Porém, sem Dignidade, Realização, Reconhecimento, Segurança, Perspectivas Promissoras... você terá tudo, menos valorização profissional


DIGNIDADE

Poder! Se você não fizer um esforço para entender as relações de poder (e como as pessoas buscam e exercem poder) terá alguma dificuldade para entender a importância da dignidade para o sentimento de valorização que o profissional quer ter.

Vamos ao dicionário: Dignidade é qualidade moral que infunde respeito; consciência do próprio valor; honra, autoridade, nobreza; qualidade do que é grande, nobre, elevado; modo de alguém proceder ou de se apresentar que inspira respeito; solenidade, gravidade, brio, distinção; respeito aos próprios sentimentos; amor-próprio...

Como eu disse antes, a Dignidade é determinada pelo respeito que a sua presença impõe. A certeza interior que você tem de que está fazendo o melhor, da melhor maneira possível e que nin-guém, em momento algum poderá desestabilizar a sua atuação.
Muita gente tem dificuldade de entender o que é Dignidade porque não sabe se é uma coisa que a pessoa tem ou se é uma coisa concedida a essa pessoa pelas outras.
Pois bem. Vou tentar ser objetivo, correndo o risco de ser simplista:

Dignidade é uma coisa que sempre começa dentro de nós. Ninguém nos tira a Dignidade, a menos que permitamos isto.
Dignidade é um estado de espírito. Uma "aura". Algo que ninguém consegue identificar objetivamente ou medir com algum critério ou instrumento.

É um direito que o indivíduo dá a si mesmo de olhar os outros de frente, de cabeça erguida, sem medos, sem vergonhas, sem constrangimentos.

Esse DIREITO a pessoa se dá, baseada em sua retidão de caráter, na sua firmeza de princípios, nas suas intenções honestas, na sua consciência de que representa algo útil e importante.

Observe essa última frase desse último parágrafo: "sua consciência de que representa algo útil e importante". Esta é a certeza fundamental, sem a qual o processo de construção da Dignidade fica prejudicado. A certeza de que você é útil e importante.

Estou sendo repetitivo? Não. Estou determinando claramente um ponto.
E por que repetir três vezes a mesma coisa? Porque é aí, neste ponto, que somos atacados. E, muitas vezes, é nesse ponto que nossa Dignidade é ferida de morte.

As relações comerciais são, em certa medida, disputas por territórios emocionais. Na prestação de serviços essa característica fica mais evidente, pois as relações são muito mais pessoais e as fortalezas individuais são elementos decisivos no jogo dos negócios.
Muitos clientes, por ignorância ou má-fé, tentam nos enfraquecer emocionalmente minando nossa auto-confiança, nossa auto-estima... nosso sentimento de utilidade e de importância.

Se percebem alguma fragilidade no nosso caráter, na honestidade, na competência (leia-se qualidade do serviço) colocam isso sobre a mesa, de forma sutil ou escancarada (dependendo da conveniência).

Se, porém, o produto tem a qualidade desejada, lançam mão de práticas de exercício de poder como falta de atenção, ausência de respostas, chá de espera, chá de cadeira, exigências descabidas, comentários depreciativos à categoria profissional...

Aí é que entra em cena a necessária Fortaleza Espiritual que o profissional precisa ter para não se deixar levar por esse "jogo" e acabar acreditando que vale pouco ou nada. Não pode perder a Dignidade e se submeter à certas humilhações. Não pode aceitar um trabalho do qual não possa vir a se orgulhar. Não pode aceitar que o cliente o trate como um mal necessário - ou desnecessário.

Não pode viver com medo! Acredite. Na maioria das vezes, basta um olhar para colocar as coisas no devido lugar. Um olhar que diga "Eu sei o que eu sou. E sei quanto eu valho. Se você não tem a capacidade de perceber isso, talvez você não tenha nenhuma utilidade para mim..."

Mas, atenção: não adianta treinar esse discurso. Se utilizar apenas palavras, não vai surtir o mesmo efeito! Tem de vir da alma. A Dignidade está no olhar.


REALIZAÇÃO
A REALIZAÇÃO é parte fundamental do caminho que leva à Valorização Profissional pois quem não realiza não se realiza.
Do que estamos falando? De quem estamos falando?
Dos caneteiros. Dos acobertadores. Assinadores de planta, capachos de desenhistas... Estamos falando dessa raça nefasta de levianos irresponsáveis que desgraça a profissão, jogando lama sobre tantos anos de dedicação e sacrifícios deles próprios e também dos seus colegas.
Esse bando que não realiza nada, nunca. E que, por isso, nunca se realiza profissionalmente. Que não sente orgulho do que faz. Que não tem dignidade profissional.

Me desculpem pelo destempero, mas esse é um tema que me ferve o sangue.
Os acobertadores constituem um pequeno grupo (e têm seus similares em qualquer outra profissão, não há dúvida). Nunca representam mais do que oito ou dez por cento de uma determinada comunidade profissional. Mas o estrago que conseguem fazer é uma coisa descomunal.
São uma praga. Um câncer. Uma desgraça !

É um problema que precisa ser enfrentado com coragem e determinação. Acredito que o sistema profissional (Confea/Crea /Entidades de Classe/Sindicatos...) precisa declarar uma luta sem tréguas a essa causa.
A prática do acobertamento precisa ser considerada falta gravíssima e o castigo precisa ser extremamente severo, pois trata-se de um desvio que leva às mais nocivas consequências para a profissão.

Nenhum estudante de Engenharia, Arquitetura ou Agronomia "sonha" em ser um caneteiro. Nenhum profissional recém-formado quer ser um acobertador... A escolha desse caminho se dá por:
1) Fraqueza de Princípios;
2) Dificuldades Naturais do Mercado;
3) Impunidade Legal;
4) Impunidade Moral.

A Fraqueza de Princípios pode e deve ser combatida durante o processo de formação, com a Inclusão Profissional.
A Inclusão Profissional deve ser promovida pelo sistema (Confea/Crea/Entidades de Classe, Sindicatos...) através de palestras, cursos, seminários, eventos sociais e esportivos cujo objetivo é a transmissão dos preceitos éticos e morais do exercício da profissão.
O Código de Ética profissional precisa ser introduzido nas universidades e sua discussão e prática deve ser permanente. Da festa do calouro ao dia da formatura.
O estudante de Agronomia, de Engenharia, de Arquitetura e das demais profissões do sistema precisa se sentir DENTRO. Precisa sentir-se Engenheiro, Arquiteto e Agrônomo, desde o primeiro dia de aula. Só assim irá desenvolver o necessário sentimento de respeito e ética para com os colegas.
Alguém aí tem coragem de dizer que isso não reduziria consideravelmente o número de caneteiros no mercado ?

As Dificuldades Naturais do Mercado são outra explicação (não justificativa) para o desvio que alguns colegas tomam em direção à prática do acobertamento.
Pode ser combatida com informação, treinamento e preparo empresarial.
Se o profissional não sabe como enfrentar as dificuldades naturais do mercado... dá-lhe cursos de gestão empresarial, marketing, administração de custos, relacionamentos interpessoais... essas coisas que, infelizmente, ainda não temos nas escolas de engenharia, de arquitetura e de agronomia.

É preciso aprender uma coisa simples: ganha-se mais trabalhando direito. E ainda tem a vantagem de que isto nos dá realização profissional e dignidade (leia-se "valorização profissional")

A Impunidade Legal, bem como a Impunidade Moral são responsabilidades do sistema e também nossa. De cada profissional individualmente.

O sistema precisa criar mecanismos para punir com maior RAPIDEZ e RIGOR os casos de acobertamento. Nós, profissionais, precisamos ser menos tolerantes com esse desvio moral.
Não podemos mais fechar os olhos e fazer de conta que não é conosco.

As entidades de classe precisam ter uma comissão permanente de "patrulha" e esclarecimento (o primeiro estágio) para fazer um "policiamento ostensivo" e impedir que um desvio eventual se torne uma prática profissional permanente.

É preciso eliminar a possibilidade de um profissional acobertador sentir-se confortável ou seguro. É preciso dar a ele apenas uma saída. Apenas um caminho. O retorno à prática profissional digna e correta.
Essa luta é de todos. De toda a classe. Não é uma coisa pontual.
Se eu, um engenheiro eletricista, estiver cometendo acobertamento, o meu colega agrônomo, que pensa que não tem nada a ver com isso, estará, também, pagando uma parte da conta.
Valorização profissional é um conceito muito complexo. Difícil de ser obtido.
A maior dificuldade está justamente no fato de que é uma conquista coletiva. Depende de todos e de cada um.


RECONHECIMENTO
O Reconhecimento é talvez o único dos fundamentos da Valorização Profissional que depende muito menos de nós e muito mais dos outros. É, com certeza, uma das coisas mais difíceis de ser obtida.

O Reconhecimento Profissional é aquela impagável manifestação do mercado (não apenas do cliente) de que o seu trabalho é diferenciado e valioso.

Uma das chaves para o reconhecimento profissional é a paciência. Sim, paciência, pois, como já me disse certa vez o colega engenheiro Petrolinces, em Itumbiara, Goiás, "o sucesso é uma coisa que uma pessoa leva uma vida inteira para conseguir de um dia para outro".

O reconhecimento profissional geralmente aparece muitos anos depois que você mesmo já se deu conta de que o seu trabalho tem muito valor.
Daí a importância da paciência. Você precisa entender que as pessoas levam muito tempo para perceber aquilo que, para você, parece óbvio: a excelente qualidade do seu produto.

Outra coisa importante: o reconhecimento profissional começa pelo reconhecimento dos seus colegas de profissão. Isto é, realmente, muito importante. Um profissional que quer ser valorizado pelo mercado precisa ser valorizado pelos seus colegas.
Eu não conheço nenhum caso de um grande profissional reconhecido pelo mercado que não seja reverenciado pelos seus colegas.

Portanto, não esqueça: as estratégias de marketing profissional que você vai por em prática tem de incluir os seus colegas como público alvo. Pois sem o conhecimento e o reconhecimento deles você nunca obterá o conhecimento e o reconhecimento do mercado (o que inclui os seus po-tenciais clientes)


SEGURANÇA
A tão sonhada Valorização Profissional nunca chegará para um profissional que não seja absolutamente seguro quanto ao seu trabalho. Que não tenha certezas profissionais. Que não transpire a convicção da competência.
Um profissional seguro é muito mais respeitado. E um profissional respeitado está a mais de meio caminho da Valorização Plena.

O problema é que Segurança não cai do céu. Segurança é privilégio dos competentes. E competência tem um custo direto muito alto. Nem todos os que gritam por Valorização Profissional estão dispostos a pagar esse preço.

A engenheira e professora universitária em Lisboa, Portugal, Maria Teresa de Barros tem uma frase que é muito apropriada, quando o assunto é ética profissional: “A primeira e principal regra de ética profissional para um engenheiro é ser competente.”

Podemos, sem susto algum, estender esta afirmação também à segurança. E, por decorrência natural, à Valorização Profissional. Todo profissional precisa, todos os dias, perguntar a si próprio: “Em que medida eu estou desenvolvendo as minhas competências profissionais?” “Estou suficientemente atualizado quanto aos conhecimentos da minha profissão?”

FUTURO
Uma profissão só pode ser considerada “Valorizada” se os seus praticantes têm futuro. Se as perspectivas são promissoras.

Como eu já disse na introdução deste ensaio, se o seu trabalho não lhe dá perspectiva, você não tem uma vida ligada a esse trabalho. E, definitivamente, não vale a pena.

Mais uma vez preciso chamar a atenção para o ponto de vista que serve de base para este texto: a Valorização Profissional não pode ser expressa em renda financeira.

Se for assim, teremos que admitir que os estelionatários, aliciadores de prostitutas, os assaltantes e os traficantes de drogas têm profissões muito valorizadas. Afinal, todas essas atividades rendem um bom dinheiro.

Mas veja, leitor, quanta coisa falta a essa gente para que sejam (e se sintam) realmente valorizados.



ÊNIO PADILHA
www.eniopadilha.com.br | ep@eniopadilha.com.br




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08/10/2018

DIFERENCIAL COMPETITIVO E VANTAGEM COMPETITIVA
EM ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA/ENGENHARIA

(Publicado em 03/02/2010)





Quando, no meu curso de Marketing para Engenharia e Arquitetura, eu peço que os profissionais falem dos seus DIFERENCIAIS COMPETITIVOS, as respostas, invariavelmente são sempre as mesmas:
• agilidade
• flexibilidade
• desembaraço
• qualidade do projeto
• nível de detalhamento dos projetos
• uso de maquete eletrônica para apresentar o projeto
• criatividade
• autoconfiança
• originalidade
• competência
• nível de atualização
• comprometimento
• estilo próprio
• atenção dada aos clientes
• cumprimento dos Prazos
• conhecimento tecnológico
• facilidade de comunicação

Esses são os “diferenciais competitivos” citados pelos profissionais.

Tudo muito bom. Tudo muito bonito! Só tem um problema: praticamente nenhum desses atributos pode ser considerado realmente, um diferencial competitivo. Os profissionais dão essas respostas erradas por desconhecer o verdadeiro significado do termo e os conceitos que estão envolvidos quando o assunto é Diferencial Competitivo e Vantagem Competitiva.

Então vamos fazer uma introdução ao tema.

É o seguinte: nos estudos de Estratégia existem questões que são centrais. Aquelas que são as mais importantes e as mais estudadas. Uma dessas questões é explicar "por que algumas empresas têm desempenho superior ao desempenho dos concorrentes?"

Existem muitas teorias e perspectivas teóricas que explicam essas coisas.

Uma dessas teorias (ou perspectivas teóricas) é a SCP (Structure Conduct Performance - Estrutura, Conduta e Performance), derivada da Economia Industrial de Mason e Bain, da qual Michael Porter é um expoente contemporâneo). Outra é a RBV (Resource-Based View - Visão Baseada em Recursos).

As duas perspectivas teóricas têm a intenção de explicar o que faz com que as empresas tenham desempenhos diferentes.

Mas não é só isso. Essas duas perspectivas discutem também as questões fundamentais sobre as fontes e manutenção da vantagem competitiva das empresas. Ou seja: como e porque a empresa obtém vantagem competitiva (se torna mais competitiva do que seus concorrentes) e como essa Vantagem Competitiva pode ser mantida.

O PARADIGMA SCP
Se você já participou de algum trabalho de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO provavelmente já teve contato com a perspectiva SCP e com a obra de Michael Porter, um importante pesquisador / professor / autor norte americano que é o principal divulgador do Paradigma SCP. que tem como pressuposto central a tese de que a estrutura da indústria detém as razões das diferenças observáveis no desempenho das firmas.

Importante: (Indústria, na economia Industrial de Mason e Bain, é definida como o conjunto de empresas que produzem e disponibilizam ao mercado produtos que são substitutos e bastante próximos entre si. Não tem, portanto o sentido normalmente utilizado no Brasil que entende indústria como uma fábrica de bens de consumo ou de produção).

Em termos simples, o que a SCP nos diz é que o conjunto das empresas de um determinado setor contém mais explicações sobre o desempenho individual de cada empresa isoladamente do que as ações dos seus gerentes.

A frase do norte americano John D. Rockefeller, ilustra bem essa perspectiva teórica: “O melhor negócio do mundo é uma empresa de petróleo bem administrada. O segundo melhor negócio é uma empresa de petróleo mal administrada”.


A VISÃO BASEADA EM RECURSOS
Já a RBV (Visão Baseada em Recursos) sustenta que as diferenças de desempenho entre as firmas é explicada pela diferença entre os recursos organizacionais e pela maneira como as empresas lidam com eles.

Com a RBV parte-se do pressuposto de Barney (1991) e Peteraf (1993) de que a heterogeneidade na distribuição dos recursos é o que gera diferenças no desempenho das empresas. Ou seja: as empresas são heterogêneas no que tange aos seus recursos e esta heterogeneidade na posse ou controle de recursos pode explicar a vantagem competitiva.

No meu trabalho realizado para a Dissertação do Mestrado em Administração, analisei a heterogeneidade das pequenas empresas de Engenharia à luz da RBV, realizando um estudo de casos múltiplos em pequenas empresas de Engenharia de Santa Catarina.

Apesar de a literatura da RBV focalizar os recursos essenciais (aqueles raros, valiosos e de difícil imitação) os resultados mostraram que a fonte de heterogeneidade, no caso de empresas de Engenharia, é a combinação de recursos essenciais e não-essenciais, e recursos de diferentes graus de pertinência a empresa.

Trocando em miúdos: a empresa pode combinar recursos normais de maneira única e eficaz de tal maneira que o resultado dessa combinação é um recurso valioso, que poderá levar a empresa à Vantagem Competitiva.


HETEROGENEIDADE E DIFERENCIAL COMPETITIVO
(Heterogeneidade, no estudo da RBV, é um termo que se aplica à diferença entre as empresas no que concerne à posse ou controle dos recursos)

Essa discussão sobre Heterogeneidade de Recursos nas Empresas se presta a esclarecer (ou tentar esclarecer) uma questão muito próxima de todo engenheiro ou arquiteto que tenha um escritório e, portanto, concorrentes: o que pode fazer o cliente preferir o meu escritório ao do meu concorrente? Quais são os diferenciais competitivos no mercado de serviços de Engenharia e de Arquitetura? Como obter vantagem competitiva utilizando de forma racional os recursos que o meu escritório pode possuir ou controlar?
Essas questões nos levam ao conceito de Diferencial Competitivo.

DIFERENCIAL COMPETITIVO é tudo aquilo que torna a sua empresa ÚNICA ”aos olhos do cliente”. É um recurso que uma empresa possui ou controla e que é percebido pelo mercado como positivamente destacado. Mas isto só não basta. É preciso também...

1) Que este recurso seja raro. Ou seja. muito difícil (trabalhoso, demorado ou caro) para ser adquirido ou controlado pelo concorrente ou que

1.2) ...que este recurso seja idiossincrático. Ou seja, que este recurso se combine com outros recursos da empresa de forma única (isto é, de maneira diferente da possível combinação com recursos do concorrente) e que essa combinação permita à empresa conceber e implementar estratégias que produzam vantagem competitiva;

2) Portanto, que esse recurso produza vantagens e benefícios para os clientes e que eles (os clientes) consigam perceber claramente essas vantagens e benefícios.

Diferencial Competitivo, portanto, não é apenas "ter qualidade no que faz", ou "ter preço baixo" ou "ter bons clientes no currículo". É preciso um pouco mais de esforço para ter um verdadeiro Diferencial Competitivo.

Possuir ou controlar um recurso positivo só constitui um diferencial se o mercado perceber de forma inequívoca as vantagens e benefícios decorrentes. Do contrário, possuí-lo ou controlá-lo não aumenta as suas vendas, não gera indicações importantes pra a empresa.

Pode-se dizer, com outras palavras, que Diferencial Competitivo é algo que sua empresa tem, que as outras não tem, que vão demorar a ter (ou nunca terão) e que os clientes gostam.


A VANTAGEM COMPETITIVA
O fim (a finalidade) de se explorar recursos é obter a Vantagem competitiva. Vantagem Competitiva é, em última análise aquilo que toda empresa almeja ter (ou obter).

A Vantagem Competitiva é algo que a empresa conquista através de estratégia concebida e implementada utilizando (combinando) um ou mais diferenciais competitivos.

Pankaj Ghemawat, um indiano, pesquisador de administração, afirma que "uma empresa possui vantagem competitiva quando oferece alguma coisa que é única e valiosa no mercado". Preste atenção no verbo: ele disse "o-fe-re-ce". Não disse "possui". Muita gente confunde essas duas situações. Acha que uma empresa que possui algum diferencial competitivo tem, automaticamente uma vantagem competitiva. Não é bem assim.

Outro autor, David Cravens (no livro Strategic Marketing) diz que "a vantagem competitiva acontece quando as aptidões (capacidades) da empresa excedem as do concorrente em um determinado fator. Ela é alcançada quando se encontra um atributo de produto que os clientes perceberão como de valor superior".

Novamente percebe-se (estando atento) que estamos falando dos "finalmentes", ou seja, dos produtos da empresa. Não interessa aí seus recursos ou seus diferenciais competitivos e sim o que a empresa é capaz de fazer com eles.

Esse é o busilis da questão. A maior confusão que eu tenho percebido entre os participantes dos nossos cursos (engenheiros e arquitetos) é a de achar que ter diferenciais competitivos é suficiente para obter vantagem competitiva. Não percebem que entre os primeiros e a última existe uma coisa chamada ESTRATÉGIA.

Estratégia, em palavras simples, é "aquilo que a sua empresa faz com os recursos que tem".

A Vantagem Competitiva é algo que a empresa obtém como resultado de alguma estratégia concebida, implementada e sustentada utilizando (ou combinando) seus diferenciais competitivos.

Por exemplo: um Escritório de Arquitetura tem um profissional extremamente criativo e disciplinado (duas qualidades que raramente são encontradas na mesma pessoa). Isto é um recurso valioso, por ser raro e por representar um potencial benefício para os clientes. Portanto, é um diferencial competitivo.

Porém, se este profissional gasta praticamente todo o seu tempo com tarefas rotineiras do escritório (como fazer os pagamentos nos bancos, levar e trazer documentos nos órgãos públicos, preencher ART, negociar o dia-a-dia com os empregados, fazer o controle das contas bancárias, organizar e dar suporte aos computadores, etc) e dedica pouco tempo àquelas atividades que fariam as suas qualidades (criatividade+disciplina) aparecer no produto final do escritório... bom, eu nem preciso dizer que "adeus, vantagem competitiva!".

Um escritório de Engenharia ou de Arquitetura precisa ter Recursos (conhecimentos, habilidades, capacidades, instalações, equipamentos e outros ativos tangíveis ou intangíveis). E é bom que alguns desses recursos sejam recursos valiosos (que constituam vantagem competitiva).

Porém, sem um uso inteligente dos próprios recursos não se chega ao objetivo maior da empresa, que é conquistar a Vantagem Competitiva.


USO E COMBINAÇÃO DE RECURSOS
Dificilmente um único diferencial competitivo é capaz de produzir vantagem competitiva. Normalmente a vantagem competitiva acontece quando é posta em ação uma estratégia que combina diversos diferenciais competitivos.

Outra coisa importante é o fato de que a vantagem competitiva só é relevante se for sustentável. Ou seja: é preciso que a vantagem possa ser mantida por tempo suficiente para produzir benefícios duradouros para a própria empresa. Um fator importante para a sustentabilidade das vantagens competitivas é a combinação dos recursos de uma empresa.

Como já foi visto acima, para possuir o potencial de alcance de vantagens competitivas sustentáveis, os recursos devem ser valiosos (com condições de explorar oportunidades e neutralizar ameaças do ambiente) e devem ser raros (nenhum outro concorrente pode ter acesso ou controle desse recurso). Eles também devem ser imperfeitamente imitáveis, combinando ou não três condições:

(a) habilidade de uma empresa em obter recursos, dependente de suas condições históricas únicas (path dependence);

(b) ligação entre recursos e a vantagem competitiva sustentável ter ambiguidade causal, ou seja, compreendida com muita imperfeição; e

(c) os recursos que geram vantagens serem socialmente complexos. Outra questão fundamental é a não existência de substitutos estratégicos equivalentes.

Vantagem competitiva, portanto, é algo que a empresa obtém como resultado de alguma estratégia sustentada pela existência de seus diferenciais competitivos.


OS RECURSOS E AS FONTES DE DIFERENCIAL COMPETITIVO
Nos nossos cursos de Marketing para Engenheiros e Arquitetos o conceito de Diferencial Competitivo quase sempre causa certo impacto na maioria dos participantes. Isto se dá por conta de que, o senso comum aos profissionais é de que os seus diferenciais competitivos são a qualidade do serviço prestado, a criatividade, o bom senso, o cumprimento dos prazos.

Porém, a leitura do texto até aqui já deixou claro que essas coisas não são diferenciais competitivos, pois não constituem recursos valiosos, nem raros, nem imperfeitamente imitáveis nem possuem as outras características de recursos que permitam conceber ou implementar estratégias que levam à Vantagem Competitiva.

Na minha pesquisa para a Dissertação do Mestrado foram feitas entrevistas com dirigentes e funcionários das empresas pesquisadas e coletados documentos e relatórios públicos sobre o tema. Os dados foram submetidos à categorização simples como apoio de um sistema de informação próprio (software desenvolvido por mim) e foram interpretados à luz de um framework teórico derivado da RBV. Daí resultou uma lista com cinco recursos considerados essenciais e que, por sua vez são resultantes da combinação de recursos da empresa e de outras características como sua trajetória e tipo de produto. Estes são os recursos:


ESTRUTURA DA EMPRESA (resultante da combinação de Instalações, Localização, Equipamentos, Organograma e Registro formal da empresa);

Localização: Endereço fácil de ser encontrado, em ruas ou avenidas conhecidas ou em centros comerciais de fácil acesso;

Estacionamento: disponível, gratuito e seguro.

Instalações: amplas, confortáveis e funcionais. (na contramão do diferencial competitivo, não ter um escritório é um grande pontofraco da empresa)

Equipamentos: Computadores, automóveis, instrumentos de medição, etc podem constituir recursos com potencial de produzir vantagem competitiva se forem raros e sua utilização for idiossincrática.

Registro Formal: empresa legalizada, com capacidade de emitir nota fiscal e, portanto, ser fornecedora de pessoas jurídicas e governos;

Recursos tecnológicos de apresentação do trabalho: (plotagem, maquete eletrônica, simulações 3D) somente constituem diferencial Competitivo se dependerem de software consideravelmente caro ou que exigem um treinamento muito especial para serem utilizados (e, portanto, razoavelmente inacessíveis aos concorrentes).


IMAGEM (resultante da combinação de Imagem pessoal do profissional, Reputação, Credibilidade, Capacidade de cumprir os prazos, Capacidade de administrar o tempo, Acessibilidade/Disponibilidade)

Cumprimento de Prazos: a pontualidade no cumprimento dos prazos somente constitui Diferencial competitivo quando existem garantias contratuais oferecidas ao cliente

Disponibilidade para pronto Atendimento: em lugares em que a maioria dos concorrentes não tem o seu escritório como principal fonte de renda (trabalham em empregos fixos) a sua disponibilidade para atendimento em tempo integral pode constituir um ponto forte e diferencial competitivo.


CAPACIDADE DE PRODUÇÃO (resultante da combinação de Equipe de trabalho, Experiência Individual dos Funcionários)

Equipe de Trabalho: uma equipe de trabalho (secretárias, assistentes, estagiários e outros profissionais) bem selecionada e bem treinada é um grande diferencial competitivo pois caracteriza-se perfeitamente como tal: o concorrente não consegue imitar.
(Embora o simples fato de ter uma secretária não constitua ponto forte de um escritório de Engenharia/Arquitetura, a recíproca (não ter uma secretária) constitui um ponto fraco da empresa que pode ser explorado pelos concorrentes).

Sistema Operacional exclusivo: a capacidade de organização e a disciplina interna da empresa, combinados, podem produzir um sistema de organização do processo produtivo com o potencial de reduzir a variabilidade (uma das características da prestação de serviços), garantir os custos básicos de cada operação, além de proporcionar aos clientes serviços com um padrão de qualidade desejável.
Um Manual Interno de Procedimentos rico, detalhado e contendo todos os algoritmos que descrevem a realização das principais tarefas do escritório é, sem dúvida, um instrumento capaz de produzir Vantagem competitiva Sustentável.

Produto Ampliado: disponibilizar maior quantidade de soluções para o cliente (gerenciando ou subcontratando profissionais e serviços) pode representar diferencial competitivo em mercados em que os clientes desejem o chamado "pacote completo".
Uma coisa importante no chamado "produto ampliado" é a assessoria burocrática ao cliente, cuidando de todo o trâmite dos documentos nos órgãos públicos e fiscalizadores


PREPARO TÉCNICO E EMPRESARIAL (resultante da combinação de Preparo empresarial do empreendedor, Espírito empreendedor, Pensamento cartesiano, Preparo formal, Capacidade de gestão financeira, Experiência administrativa);

Reputação Positiva: trata-se de um recurso construído a partir da sucessiva participação em trabalhos de uma determinada área, com aproveitamento das oportunidades não apenas para apresentar desempenho superior, mas também para desenvolver conhecimento técnico e competência superior, tornando-se cada vez melhor. A reputação positiva é um diferencial competitivo por ser valiosa, rara e idiossincrática, uma vez que possui path dependence, isto é, depende da trajetória única de cada empresa.

Cursos de Especialização: os cursos de especialização são a forma de diferenciar profissionais de nível superior, uma vez que a graduação iguala todos os concorrentes no mercado.

Inglês Fluente: O domínio de um idioma estrangeiro é um diferencial competitivo porque permite ao profissional ter acesso à literatura estrangeira e saber (antes dos concorrentes e sem os filtros naturais da tradução) as novidades tecnológicas.
Um exemplo disso foi o engenheiro Emílio Baungarten, que, por ser descendente de imigrantes, dominava o idioma alemão. Com isto teve acesso (antes dos outros) aos livros sobre a então nascente tecnologia (alemã) de Concreto Armado (início do século XX). Ele veio a tornarse o Pai do Concreto Armado no Brasil e muitos autores atribuem este fato ao seu conhecimento e domínio do idioma alemão.

Domínio da Matemática (para arquitetos): o domínio da matemática superior (Cálculo, Álgebra Linear, Geometria Analítica, Números complexos) permite ao arquiteto atuar em áreas nobres da arquitetura, como a luminotécnica e a acústica, resultando em projetos com "algo a mais" do que simples "criatividade e bom gosto"
Em Brasília (na Catedral e no Quartel General do Exercito Brasileiro) Temos dois bons exemplos de uso de acústica (num nível superior, sustentado por cálculos matemáticos) a serviço da boa arquitetura.

Fluência Verbal: O domínio do idioma, a riqueza do vocabulário e a capacidade de argumentação são fatores que ampliam a capacidade de dar visibilidade aos outros diferenciais competitivos e, em última análise, melhoram a capacidade de negociar e vender os produtos.

Participação Destacada em Entidades de Classe: a participação do profissional no funcionamento da sua entidade de classe (Associação, Sindicato, Conselho) é muito bem vista e percebida pelo mercado como um indicador de competência e respeitabilidade.

Habilidades Profissionais Nobres: desenhar muito bem à mão livre (arquitetos) ou fazer cálculos matemáticos elaborados (engenheiros) produzem efeitos muito especiais na percepção dos clientes quando realizado "ao vivo" durante uma conversa normal.
No caso de arquitetos, é interessante também apresentar os trabalhos utilizando recursos não eletrônicos (por exemplo, maquetes e pinturas à mão).

Domínio de Linguagem de programação de computadores: permite implementar sistemas operacionais dedicados e sistematizar processos produtivos que podem produzir vantagens competitivas.


REDE DE RELACIONAMENTOS (resultante da combinação de Capacidade de Comunicação, Capacidade de relacionamento pessoal, Capacidade de lidar com a interdisciplinaridade, Capacidade de comunicação não-verbal);

Parcerias: parceiros podem representar diferenciais competitivos se forem reconhecidos pelo mercado como relevantes e forem exclusivos.

Fornecedores: da mesma forma que parceiros, os fornecedores podem representar diferenciais competitivos se forem reconhecidos pelo mercado como relevantes e forem exclusivos.


CONCLUSÕES
Não basta a um engenheiro ter conhecimentos de Engenharia, ser rápido nos cálculos ou criativo nas soluções. Não basta ter um bom software ou bons equipamentos técnicos

Não basta a um arquiteto ter criatividade, originalidade, estilo próprio ou autoconfiança. Não é suficiente apresentar os projetos em maquete eletrônica ou outros recursos tecnológicos.

Essas características, habilidades ou instrumentos não constituem diferenciais competitivos justamente porque não são “raros”, não são “idiossincráticos” e não permitem ao profissional “conceber e implementar estratégias mercadológicas que levem à vantagem competitiva”. E muito menos ainda a tão desejada “Vantagem Competitiva Sustentável”.

Em outras palavras, acreditar que o melhor marketing é um trabalho bem feito ou que a qualidade do serviço é a única coisa que importa (como fazem muitos profissionais) é um conceito que precisa ser revisto.

Engenheiros e arquitetos que estejam interessados em obter Vantagem Competitiva Sustentável devem buscar a posse ou o controle dos recursos analisados neste artigo (e outros que por ventura tenham escapado a esta análise).

E, mais importante: conceber estratégias que combinem esses recursos de forma única (idiossincrática) para produzir efeitos (resultados) que não podem ser reproduzidos pela concorrência.



ÊNIO PADILHA
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---Artigo2010




REFERÊNCIAS:



1) PORTER, Michael. Industrial Organization and the evolution of concepts for strategic planning. In: Manegerial and Decision Economics. 1983. v.4, n.3. ABI/INFORM Global. p.172. 1983.



2) PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986, caps. 1, 2 e 7



3) PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. 3ª edição. Rio de Janeiro, 1992.



4) PORTER, Michael. What is strategy? Harvard Business Review. Nov.-Dec., p. 61-78, 1996



5) BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Manegement v.7, n.1, p.99-120, 1991



6) PETERAF, Margareth. The cornestone of competitive advantage: a resource-based view. Strategic Management Journal. v.14, p.179-191, 1993



7) demais autores e obras consultadas foram identificados no corpo do texto





Leia também o artigo UMA METÁFORA FUTEBOLÍSTICA, onde este mesmo tema é apresentado de forma ainda mais ditática.

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05/10/2018

DAR DESCONTO NÃO É PECADO. É ESTRATÉGIA.

(Publicado em 07/08/2009)





Durante os primeiros oito anos da minha carreira de engenheiro (à frente de um escritório de projetos e consultoria) a minha política de negociação de preços era simples, curta e grossa: "NÃO HÁ NEGOCIAÇÃO NO PREÇO !"

Eu me aborrecia com clientes que pediam descontos. Achava que eles estavam desvalorizando o meu produto.
Dar um desconto significava (no meu entendimento) admitir que o produto não valia tanto quanto havia sido pedido originalmente.

Por isso desenvolvi algumas linhas de argumentação para enfrentar as negociações. Analisava cada ponto do problema. Avaliava (e quantificava) todas as vantagens e benefícios que o cliente teria. Juntava tudo isso à minha natural capacidade de convencimento (minha boa conversa) e o resultado era que, muitas vezes, eu conseguia fechar o negócio, mesmo sem dar um único centavo de desconto.

Os meus colegas (engenheiros e arquitetos) ficavam impressionados. "Nenhum desconto?!", "Mas o Fulano de Tal sempre consegue descontos com todo mundo...", "Parabéns. Você é um excelente negociador. Fez um ótimo negócio."

E eu ficava todo convencido, achando mesmo que havia feito um ótimo negócio. Tinha feito nada! Tinha arrumado uma pilha de problemas que poderiam ter sido evitados.
Pois, afinal, eu não vendia mercadorias e sim serviços. Isso fazia (e faz) toda a diferença!

Quando você vende mercadoria, (produto físico, concreto, tangível) o fechamento do negócio representa (quase sempre) o encerramento da relação comercial das partes (quem vende e quem compra). Depois de fechado o negócio, quem vendeu vai contar o seu dinheiro e quem comprou vai utilizar o seu produto. Cada um pro seu lado.

Quando você vende serviços, ao contrário, o momento do fechamento do negócio está situado no início da relação entre quem vende e quem compra. Depois do fechamento do negócio ainda tem muito relacionamento pela frente. E esse relacionamento é parte do produto. A qualidade desse relacionamento determina, em boa medida, a qualidade do produto.

O cliente que não foi atendido na sua aspiração de obter um desconto, ainda que, no nível racional, tenha sido convencido pelos seus argumentos, inconscientemente se julga insatisfeito. Derrotado. Com uma "diferença" a ser recuperada.
Afinal, não dar descontos, na negociação de serviços, não é tão difícil assim. Basta uma boa preparação, bons argumentos e uma boa articulação verbal.

Mas nós precisamos observar que os clientes pedem descontos, em geral, não é porque não tenham capacidade financeira, para pagar o preço pedido. Pedem desconto porque isso faz parte do "jogo". E ninguém gosta de jogar para perder.

Um cliente que pediu um desconto, negociou, insistiu, e teve que pagar o preço original... se julga um perdedor. E está doido para recuperar o equilíbrio na relação. Ou seja: é alguém insatisfeito e que vai buscar qualquer detalhe no produto para achar um defeito e reclamar, questionar, criar problemas.

E quem quer um cliente assim durante o processo de produção e consumo de serviço?

A Política de Negociação de Preços, portanto, precisa ser estabelecida levando-se em conta o tipo de produto negociado e a intensidade da relação com o cliente depois de fechado o negócio.

Isso não significa, obviamente, ceder a toda a gula do cliente, ou dar descontos de 5, 10 ou 15% à troco de nada! Sem nenhuma justificativa.

Política de Negociação de preços é um conjunto de regras que você pré-estabelece para dar desconto no seu preço mediante determinadas contrapartidas.
Por exemplo: Você pode dar "x" por cento de desconto se o pagamento (ou parte dele) for realizado antecipadamente; Pode dar desconto se o contrato for ampliado e incluir outros serviços; pode dar descontos se o serviço for contratado em períodos de baixa contratação (por efeito da sazonalidade).

Enfim, tenha um preço normal para uma negociação normal. E uma política de descontos para situações em que valha a pena dar um desconto.
Esse é o tipo de estratégia em que todos saem ganhando.

E você ganha duas vezes: faz um bom negócio e mantém o cliente satisfeito e tranquilo.
Não esqueça que a política de preços é uma política de marketing. Pense nisso na próxima vez que o seu cliente pedir um desconto.



ÊNIO PADILHA
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---Padilha, Ênio. 2009

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27/09/2018

CRENÇAS, VALORES, PRINCÍPIOS
E AS SOCIEDADES ENTRE PROFISSIONAIS

(Publicado em 25/04/2012)



Você já deve ter ouvido (ou mesmo dito) coisas assim: "Eu voto em Fulano de Tal porque ele é uma pessoa de princípios!"; "Eu seria incapaz de cometer essa ou aquela desonestidade. Eu tenho princípios!"
Da maneira como falamos, muitas vezes, alimentamos a falsa crença de que ter princípios é uma coisa própria de pessoas boas, honestas e bem intencionadas.

Não é bem assim.
Ter princípios não é privilégio (ou virtude) apenas de pessoas boas, honestas ou bem intencionadas

Nada impede um bandido, um traficante ou um político corrupto de ter princípios? E eles geralmente os têm. Muitas vezes, de forma até mais clara do que a maioria das outras pessoas.

Porque Princípios são definições prescritivas. São ditames morais. São regras pessoais. Leis de caráter individual. Preceitos.

Em palavras simples, Princípios são REGRAS que uma pessoa estabelece para si mesma e para os que lhe são subordinados ou liderados. São decisões que servem de base para o comportamento do indivíduo. Definem como a pessoa vai agir ou reagir diante de determinadas circunstâncias. É uma predisposição a fazer as coisas de uma determinada maneira, encarar de determinada forma ou assumir uma determinada atitude diante de determinadas situações.

Princípios sempre se manifestam em circunstâncias específicas, ou seja: um princípio se manifesta quando o indivíduo é posto à prova.


Os princípios de uma pessoa, geralmente, são conseqüência do conjunto das suas crenças e dos seus valores.
Todos temos nossas crenças e valores. Mas nem sempre nos damos conta disso (nem sempre nossas crenças e valores estão no nível consciente).

Crença é uma convicção profunda e sem justificativas racionais. É uma disposição meramente subjetiva para considerar algo certo ou verdadeiro por razões meramente subjetivas. Uma crença não é (não precisa ser) racionalmente comprovada. Logo pode não ser fidedigna à realidade e representa o elemento subjetivo do conhecimento.
Crença pode ser entendido como sinônimo de fé!

Já os Valores são as medidas variáveis de importância que se atribui a alguma coisa. Nossos valores representam as qualidade (de natureza física, intelectual ou moral) que nos despertam admiração ou respeito.

São as coisas que usamos como critérios para avaliarmos nossas ações (e as ações dos outros) como boas ou ruins

As pessoas organizam (arranjam) seus valores em camadas, de forma hierárquicas. Muitas vezes fazem isto de forma inconsciente.

A sua escala de valores responde a importante pergunta: "o que é mais importante para mim em relação à vida? Quais são as conquistas que valem a pena?"

Abaixo há uma lista de valores, dispostos em ordem alfabética. Para ter uma idéia sobre qual é a sua escala de valores, atribua um valor DIFERENTE (entre 0 e 100) para cada um dos itens.

(__) Aparência física
(__) Ascenção na carreira profissional
(__) Atividades de distração e recreação (jogos, festas)
(__) Autoridade Hierárquica
(__) Autoridade Moral
(__) Aventura
(__) Competição esportiva
(__) Competição intelectual
(__) Convivência com a família
(__) Ética (não fazer aos outros o que não quero que façam a mim)
(__) Ganho financeiro
(__) Lealdade (aos amigos, aos colegas)
(__) Obtenção de Conhecimentos
(__) Patrimônio físico/financeiro (imóveis, bens, posses)
(__) Popularidade ou Fama
(__) Privacidade
(__) Reconhecimento (dos pares)
(__) Saúde da família
(__) Saúde física
(__) Saúde mental
(__) Segurança financeira da família
(__) Segurança no trabalho
(__) Sexo
(__) Tranquilidade (paz)

A sua escala de valores cria a vida que você vive. Geralmente este roteiro foi montado por seus pais, professores, pela TV e pela sociedade em geral (quando você era uma criança)

Fazer mudanças na sua escala de valores requer um esforço persistente e, freqüentemente, muita coragem.


A APLICAÇÃO PRÁTICA DESSES DITAMES FILOSÓFICOS
Uma carreira profissional e mesmo a constituição de uma organização profissional se sustenta em Princípios, que são decorrentes das Crenças e Valores. Mesmo os profissionais que nunca se preocuparam em pensar sobre o assunto, possuem suas crenças e valores. E delas decorrem seus princípios que estão sempre norteando seus comportamentos pessoais, profissionais e empresariais.

Por isto considero importantíssimo que os profissionais tragam esta questão para o nível consciente. Que tentem racionalizar sobre esta questão e tenham melhor domínio sobre essas coisas. Isto é particularmente importante quando organizações profissionais são constituídas sob a forma de sociedade, o que é muito comum na Arquitetura e na Engenharia.

É preciso que os sócios se perguntem: "no que acreditamos?" "O que valorizamos? o que consideramos importante?" e, finalmente possam ter claro "quais são os nossos princípios? como fazemos as coisas? como agimos e reagimos em determinadas circunstâncias?"

A principal aplicação prática do conhecimento das crenças, valores e princípios numa sociedade entre profissionais é justamente evitar que ela seja feita entre pessoas com crenças e escalas de valores distintas, pois isso seria um importante obstáculo para o estabelecimento de PRINCÍPIOS harmoniosos para a empresa



ÊNIO PADILHA
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---Padilha, Ênio. 2012 ---Administração

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20/09/2018

AS COISAS DA VIDA

(Publicado em 20/09/2018)



Existem as tais "coisas da vida", que todo mundo deve saber. Mas nem todo mundo precisa saber de tudo desde sempre. Você vai aprendendo… com a vida.
À medida que o tempo passa, se você for minimamente inteligente e curioso, esses conhecimentos vão chegando. E o domínio desses conhecimentos configura o que eu chamo de MATURIDADE INTELECTUAL.





Uma criança de 6 anos não precisa saber as coisas da vida que um adolescente deve conhecer, muito menos as coisas de adultos.

Mas, com essa idade (seis anos) a criança curiosa e inteligente já sabe que Papai Noel e Coelhinho da Páscoa não existem (e, as mais espertas, fingem que ainda acreditam, pra continuar usufruindo das vantagens). Já sabem brincar e inventar brinquedos. Já sabem se relacionar socialmente com parentes mais velhos e desenvolvem opiniões racionalizadas sobre as coisas. Geralmente, esperam (dos mais velhos) explicações para o "como o mundo funciona". E que essas explicações tenham começo, meio, fim e alguma lógica.

Com oito, dez ou doze anos a criança já sabe ler e a leitura abre uma avenida para os conhecimentos. Consegue absorver os conhecimentos da ciência e da tecnologia. Em poucos anos descobre como e porque as coisas são do jeito que são. Aprende a lidar com limitação de espaço e de tempo. Desenvolve o reconhecimento de regras do jogo. É cada vez menos sensível às fantasias e aos exageros. Aprende a distinguir o que é real do que é imaginário. Torna-se menos imediatista. Perde o medo de ficar só ou de escuridão. Aprende a vencer desafios como subir em árvores, nadar e praticar esportes de luta. Os mais corajosos interagem com bichos apavorantes como minhocas, lagartixas, aranhas, lesmas, sapos etc. A vida é uma eterna sucessão de descobertas.

Entre 12 e 17 anos o mundo explode para o ser humano! Evidentemente, as grandes descobertas são aquelas que dizem respeito às relações com o próprio corpo e com outras pessoas. Descobre que não precisa obedecer cegamente aos mais velhos e depois descobre que precisa saber, por conta própria, o que fazer, e que isso não é tão simples e confortável quanto parecia antes.

Aprende que suas decisões têm consequência para a sua vida, Aprende que existem muitos tipos de pessoas e que não é necessário gostar de todas e (mais importante) não é preciso que todas gostem dela. Descobre a importância do conhecimento formal (embora nem todos tenham a disposição para fazer esse investimento pessoal). Se for um adolescente inteligente, curioso e criativo, começa a fazer conexões entre o que aprende na escola e as coisas do mundo à sua volta. Com isto, um universo de conhecimentos começa a se descortinar. Desenvolve autoconhecimento, autoconfiança e a autoestima e pode ser muito beneficiado pela boa literatura de autoajuda e motivação pessoal.

Entre os 18 e os 23, 24 anos, o jovem se dedica aos conhecimentos técnicos da profissão que escolheu. Estuda ou desenvolve experiências profissionais, enquanto cristaliza conhecimentos absorvidos na adolescência. São conhecimentos importantes, mas, atenção… não são as tais "coisas da vida". São coisas do trabalho, da profissão, do ofício que a pessoa abraçou.

Numa faculdade se aprende muita coisa e são coisas importantes. Mas, aos 24, 25 anos, já formado em uma universidade, o jovem ainda tem coisas da vida para aprender.

Precisa entender como funciona o mercado de trabalho. Precisa conhecer e dominar os princípios de marketing pessoal. Saber o que é, para que serve e como se constrói uma marca pessoal valiosa. Saber lidar com dinheiro. Saber como lidar com os impulsos empreendedores. Como lidar com fracassos financeiros. Como administrar o tempo. Como se comunicar por escrito. Como falar em público. Precisa, em termos mais simples, saber lidar com o mundo dos adultos.

Um adulto deve colocar a sua inteligência à seu próprio serviço. Deve ser criativo, arrojado, inovador sem ser deslumbrado e sem acreditar em conto do vigário(*)

Um adulto de trinta anos (ou mais) deve ter discernimento e senso crítico. Deve saber separar o joio do trigo, os alhos dos bugalhos. Um adulto de 30 anos, com formação superior não pode cair em golpes primários da internet (tipo, clicar em links que recebe nos e-mails de desconhecidos). Não pode acreditar e repassar histórias sem pé nem cabeça só porque viu uma imagem no whatsapp ou um vídeo no Youtube. Porque um adulto de 30 anos, com um mínimo de inteligência e curiosidade já conhece as técnicas de edição de imagem e de vídeo e tem a capacidade para desconfiar de uma história que é espetacular demais para não estar sendo noticiada em NENHUM grande veículo de comunicação.

Um adulto de 30 anos não deveria mais ser conduzido no rebanho de palestrantes e influenciadores digitais de autoajuda e motivação pessoal que vivem de repetir aqueles conhecimentos que estão disponíveis na literatura infantojuvenil que a pessoa já deveria ter lido com 16 anos(**).

Um adulto de 30 anos, inteligente e curioso, não deveria mais ser seduzido por teorias de conspiração que não se sustentam em ciência e tecnologia (disponível nos livros e apostilas do ensino médio).

Um adulto de 30 anos já deveria saber alguma coisa da vida!

Infelizmente, tenho visto cada vez mais gente adulta com maturidade intelectual de adolescente. Gente que parece ter pulado uma etapa no domínio do conhecimento. Gente sem discernimento. Sem senso crítico. Sem bom senso. Sem meios termos, sem equilíbrio. Gente que acredita em qualquer coisa, por mais que as evidências (da ciência, da tecnologia, da história, da geografia e até da língua portuguesa) gritem o contrário.

E essas pessoas estão chegando cada vez mais perto dos cargos de comando e liderança. Nas empresas, nas instituições e nos governos.






(*) SOBRE A ORIGEM DA EXPRESSÃO "CONTO DO VIGÁRIO", conta-se que, ainda no século XVIII na cidade de Ouro Preto havia uma disputa entre duas paróquias, a de Pilar e a da Conceição, que queriam a mesma imagem de Nossa Senhora. Um dos vigários propôs que amarrassem a santa no burro ali presente e o colocasse entre as duas igrejas. A igreja que o burro tomasse direção ficaria com a santa. O burro se direcionou para a paróquia de Pilar e assim, o tal vigário ganhou a disputa. Mais tarde teria sido descoberto que o burro era do vigário dessa igreja.

(**) Praticamente tudo o que está publicado nos livros, blogs, perfis e canais dos gurus de autoajuda e motivação pessoal já estava no livro O GUIA DO IMPERADOR, escrito por Marco Aurélio, que viveu entre 121 e 180 dC



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---Padilha, Ênio. 2018

Comentário do Ênio Padilha

UM EXEMPLO, INFELIZMENTE, DO DIA-A-DIA
Fulano (algumas vezes com diploma de engenheiro ou de arquiteto) que faz um post no Facebook dizendo que uma determinada pesquisa não quer dizer nada, porque foram entrevistados apenas 3 mil pessoas, e o Brasil tem uma população de 200 milhões.
Ah, tenha paciência, engenheiro! O senhor faltou às aulas de estatística e probabilidades? Não aprendeu que, com base em uma amostra é possível tirar conclusões sobre o universo pesquisado? Não aprendeu como é que se calcula o tamanho da amostra necessária para que a margem de erro seja inferior a 5 ou 3%?
O senhor não tem o direito de ser ignorante nesses assuntos.


OUTRO EXEMPLO: as pessoas (bem crescidas, com barba na cara) que entram em filas que atravessam noites, para comprar um telefone celular.
Nada contra a marca (da qual eu sou cliente e fã). Mas não se trata de aproveitar uma promoção e comprar o produto por um preço especial. Trata-se apenas de... sei lá... um comportamento irracional, incompatível com alguém que já tenha chegado à idade adulta.
Esse negócio de fazer fila (que atravessam noites) pra comprar coisas (que não seja comida) é coisa de adolescente. Não faz sentido para um adulto minimamente inteligente.

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17/09/2018

NÃO É TÃO ÓBVIO QUANTO PARECE

(18/09/2018)



O trabalho do engenheiro e do arquiteto é realizado no momento em que ele, baseado nas informações de que dispõe e nos seus conhecimentos toma decisões sobre o que deve ser feito e como deve ser feito.

Então podemos dizer que o resultado do serviço do engenheiro ou do arquiteto não aparece quando o serviço é realizado. Só aparece muito tempo depois e, freqüentemente, passa despercebido, pois está “misturado” com a influência de dezenas de outros fatores envolvidos no produto final.

Esta é uma condição para a qual o profissional precisa estar atento, pois é um obstáculo que precisa ser enfrentado e transposto.

Por conta do alto componente intelectual envolvido/agregado nos serviços de Engenharia e Arquitetura muitos profissionais não se dão conta de que coisas que parecem óbvias, na verdade não são tão evidentes assim. No final de uma obra (na hora em que se chega ao produto final) muitos clientes acabam atribuindo aos pedreiros, carpinteiros, azulegistas ou pintores méritos que deveriam ser creditados ao arquiteto ou ao engenheiro.

Sabendo que os serviços de Engenharia e Arquitetura não são produtos finais, os profissionais precisam estar atentos ao ponto em que se chega ao produto final. E apresentar, de forma didática, ao cliente, as vantagens e benefícios que apareceram (e só apareceram) devido aos serviços de Arquitetura e Engenharia agregados.

Por exemplo, poucos clientes se dão conta da importância de “pequenos detalhes” de arquitetura que fazem toda a diferença em termos de iluminação natural, conforto térmico, isolamento acústico etc. Da mesma forma, “pequenos detalhes” de engenharia é o que garante funcionabilidade, manutenção, durabilidade e, fundamentalmente, racionalidade e redução dos custos na produção.

Achar que o cliente irá perceber tudo isso sem ajuda é, no mínimo, ingenuidade do profissional.






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