Notas de "BLOG DO ÊNIO PADILHA"

26/11/2018

COMO ESTAR PREPARADO PARA
O PRIMEIRO CONTATO COM O CLIENTE?



O sonho de consumo de 10 em cada 10 engenheiros/arquitetos é não ter de vender o seu serviço. Ter uma fila de clientes ansiosos por nos contratar é o que a gente, no fundo, mais deseja.

Infelizmente isto é uma quimera. Na vida real nós precisamos convencer as pessoas de que vale a pena contratar nossos serviços e (mais do que isto) pagar por ele o preço justo.
Então, antes mesmo de saber o que dizer quando estivermos frente a frente com o nosso cliente potencial devemos providenciar essa circunstância. Ou seja: temos de conseguir um primeiro encontro.

Os clientes potenciais precisam saber que nós existimos e existem diversos mecanismos de divulgação da nossa existência.

Tudo passa, em alguma medida, por investimentos em propaganda ou publicidade ((O livro MARKETING PARA ENGENHARIA E ARQUITETURA, tem um capítulo inteiro dedicado a esse tema: propaganda e publicidade. (8ª ed. pág.131-142)).

Não tenha ilusões: o cliente não tem bola de cristal. Ele não tem como saber quem você é, o que você faz e para o que serve o seu trabalho (a menos que você diga de forma muito clara)

O cliente não sabe o que você faz, se você é competente ou não, onde você tem o seu escritório, nem se o seu preço é razoável. Na verdade, um número muito maior de clientes do que você imagina acaba contratando seus concorrentes apenas porque nunca ouviu falar de você.

Então é o seguinte: invista algum tempo, dinheiro e energia em ações de comunicação com o mercado. Faça com que o maior número possível de pessoas (especialmente os potenciais clientes) tomem conhecimento de que você existe. Isto é fundamental. E é também a parte mais difícil.

Uma das formas de se fazer conhecer no mercado (num mercado que não é de produtos de consumo de massa) é o contato pessoal. A visita pessoal.

Eu repito sempre que a visita pessoal aos clientes potenciais (com os quais ainda não tivemos nenhum contato) é uma estratégia de comunicação com o mercado que deve ser desenvolvida pelo profissional como principal caminho para criação de novos negócios.

Recomendo que o profissional faça uma visita por semana (não precisa mais do que uma visita por semana) a um cliente potencial novo. Essa visita pode ser agendada por telefone ou por e-mail. É provável que algumas tentativas de marcar essas entrevistas sejam mal-sucedidas, mas isso não deve ser motivo de desânimo. Continue ligando e agendando esses primeiros encontros com clientes potenciais.


A IMPORTÂNCIA DO PRIMEIRO CONTATO
Quando o primeiro encontro foi agendado (por telefone, por e-mail ou seja lá como for) já ficou mais fácil. O passo seguinte é tirar o melhor proveito possível desse primeiro contato pessoal.

Aí começamos a responder a segunda questão: como se comportar no primeiro contato com o cliente?

A primeira vez que você conversa com o seu potencial cliente é um momento crucial e representa um percentual considerável da possibilidade de fazer ou não um bom negócio.

Por isso é importante prestar atenção em uma coisa:
Não vá para esse encontro despreparado. Por incrível que pareça, muitos profissionais tem grande dificuldade para fazer bons negócios porque perdem, logo no primeiro contato, a admiração do potencial cliente. E isto acontece por que o profissional se apresenta de forma muito amadora.
Se um arquiteto ou engenheiro apresenta-se despreparado para um primeiro encontro com um cliente potencial ele pode nunca mais ter a oportunidade de apresentar certas informações.

Nesse primeiro encontro você precisa se apresentar de forma completa e fazer com que o seu cliente tenha de você uma boa impressão. É preciso que, no final dessa primeira conversa você consiga fazer com que o cliente tenha confiança no seu potencial.

Você pode conseguir isto apenas com uma boa conversa. Mas é difícil e arriscado.

O melhor é ir preparado. Levar algumas armas (uma coisa que eu chamo de “Caixa de Ferramentas”). Coisas que ajudam a demonstrar (ou provar) que você é CAPAZ de resolver os problemas de Engenharia ou de Arquitetura que o cliente tem (ou possa vir a ter)

Nessa “caixa de ferramentas” (que, na verdade, é uma pasta, em forma de catálogo, portfólio, book...) devem estar documentos, listas de clientes atendidos, relação de serviços já executados, fotografias de obras, instalações e serviços, croquis, desenhos, listas de material... Enfim, tudo o que pode impressionar positivamente um cliente potencial. Esse material deve ser bem produzido e deve estar organizado de tal maneira que seja, para o cliente, uma apresentação limpa, dinâmica, esclarecedora e convincente.

Pense em algo que tenha a forma de um catálogo. Um portfólio encadernado que possa ser folheado facilmente (ou seja, com folhas de papel mais pesado e de boa qualidade gráfica). Neste material deverá constar:
a) Uma página com a presentação formal do profissional e da empresas (nome, endereço, canais de contato oferecidas aos clientes e, em linhas gerais, os produtos oferecidos;
b) Apresentação das parcerias comerciais, profissionais e tecnológicas do profissional e da empresa;
c) Apresentação (comercial) dos produtos oferecidos ao mercado (uma página para cada produto);
d) Fotografias dos serviços realizados (fotografias profissionais, com uma ficha técnica e comercial);
e) Lista dos clientes atendidos.

Este material é muito importante pois tem a capacidade de provocar no potencial cliente uma percepção de profissionalismo, competência, qualidade e segurança. Fica mais fácil conversar assim do que com um cliente cheio de dúvidas.
Esta “caixa de ferramentas” é o que facilitará as argumentações necessárias para viabilizar a negociaçào pretendida.



ÊNIO PADILHA
www.eniopadilha.com.br | professor@eniopadilha.com.br




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Este artigo é baseado no capítulo 4 do livro Negociar e Vender Serviços de Engenharia e Arquitetura. 3ª ed. Balneário Camboriú: 893 Editora, 2009. pág. 68 - 71



---Artigo2014

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22/11/2018

QUALIDADE É PARA QUEM MERECE

(Publicado em 10/09/1995)



Não adianta esperar por uma prestação de serviço com padrão de qualidade europeu se os clientes mantêm um nível de exigência com padrão de republiqueta bananeira.

Muitos empresários reclamam, com sotaque francês, inglês ou japonês (depende da última viagem internacional que fizeram) da qualidade da prestação de serviço das empresas e profissionais locais.
E, no entanto, na primeira oportunidade que têm para contratar algum serviço, fazem logo uma cotação de preços.

Cotação de Preços, amigo? Que quié isso!!!

Quando o assunto é Prestação de serviços, é importante saber que cotação de preços não combina com qualidade.

Então vamos acertar logo uma coisa: quem quer (realmente) contratar serviço de qualidade não faz cotação e muito menos leilão de preços. Para contratar SERVIÇOS deve-se fazer (preste atenção) análise de CUSTO x BENEFÍCIO.

É difícil? Um pouco.
Exige do empresário uma formação mais profissional (que ele não vai obter apenas lendo a revista Exame ou indo passear em Hannover)

A prestação de serviço com qualidade real e ampla (que inclui atendimento personalizado e cumprimento dos prazos) exige estrutura profissional, treinamento técnico, espaço físico adequa-do, equipamentos, computadores, estrutura administrativa e marketing.


Isto custa empenho pessoal e muito dinheiro.

E só um profissional louco, ou com muito dinheiro para “torrar”, vai sustentar uma estrutura dessas por dois ou três anos sendo obrigado a participar de leilões de preço, concorrendo com "empresas" que "funcionam" em fundos de quintais, operando a noite e nos fins de semana (porque, durante o dia seus titulares trabalham em alguma grande empresa).

O que ocorre, no mais das vezes, é que esse profissional ou essa empresa que tinham uma clara intenção de trabalhar com qualidade, descobre, depois de algum tempo, que a qualidade não compensa. E vão, aos poucos, se ajustando à realidade e se incluindo nessa massa pastosa de empresas e profissionais “maisomenos”, de quem a clientela tanto reclama.

Os empresários industriais, principalmente aqueles que estão à frente das maiores empresas, precisam urgentemente fazer uma reflexão: Não existe produto (mercadoria ou serviço) com qualidade se não houver mercado para ele.

O aparecimento e desenvolvimento de empresas e profissionais competentes e com qualidade é responsabilidade de todos.

Não adianta reclamar da inexistência de um determinado serviço se, quando ele está disponível, e com o grau de qualidade desejado, não encontra ninguém disposto a pagar o seu preço justo.

Justo é o mínimo necessário para sua manutenção no mercado.

A qualidade dos fornecedores depende da qualidade dos clientes.



ÊNIO PADILHA
www.eniopadilha.com.br | professor@eniopadilha.com.br




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Leia o artigo completo aqui

14/11/2018

NINGUÉM GOSTA DE CONTRATAR ENGENHEIROS OU ARQUITETOS

(Publicado em 14/08/2004)



Arquitetos e Engenheiros vendem uma coisa que não é um produto final. É sempre um insumo incorporado a uma obra, um equipamento, um processo produtivo ou outra forma qualquer de produto final;

Não é um produto de consumo de massa. Portanto, não pode usufruir os benefícios da imensa quantidade de técnicas e recursos de marketing que existem para produtos de massa;

Não é um produto fácil de ser compreendido pelo cliente. A maioria dos clientes não sabe comprar serviços de Engenharia e de Arquitetura, reduzindo a avaliação do produto à simples comparação de preços;

E, principalmente, não é um produto que provoque, no cliente, nenhum prazer imediato de consumo. Os clientes não gostam, não se entusiasmam nem sentem prazer algum na compra desses serviços.

Essas são as premissas introdutórias do meu curso de “Como Negociar e Vender Serviços de Engenharia e de Arquitetura”. Um pouco assustador, eu reconheço, mas trata-se da mais pura verdade. Verdade, aliás, que precisa ser entendida e reconhecida pelos profissionais para que o enfrentamento da questão se dê com um mínimo de chances de sucesso.

Produzir (e negociar) serviços de Engenharia e Arquitetura é um bocado mais complicado do que produzir e negociar mercadorias. Sabemos disso. Ou melhor, percebemos isso, a partir das nossas experiências do dia-a-dia profissional. Muitas vezes, no entanto, não conseguimos entender o “porquê”.

Por que é tão complicado vender serviços de Arquitetura e de Engenharia?

A resposta está no fato de que, em geral, Serviços são produtos muito diferentes de Mercadorias. Serviços de Engenharia e Arquitetura (em particular) são ainda mais diferentes (e complicados). As diferenças (e complicações) estão nas características que diferenciam os Serviços das Mercadorias.

1. Intangibilidade. Serviços não podem ser vistos, tocados... enfim, experimentados, antes de serem comprados, o que demanda investimentos e cuidados com a credibilidade e a reputação profissional;
2. Inseparabilidade. Serviços são produzidos com a participação ativa de quem produz e de quem consome, gerando demanda de habilidades de relacionamento;
3. Variabilidade. Por envolver pessoas diretamente relacionadas, nos dois lados do “balcão”, é muito difícil obter repetibilidade. Daí a grande dificuldade para obter produtividade e, por decorrência, lucratividade;
4. Inarmazenabilidade. Serviços não podem ser produzidos e guardados em um depósito, para comercialização posterior. Só se pode produzir o que já foi comprado;
5. Improtegibilidade. Ao contrário das mercadorias, onde as leis de registros e patentes sempre se aplicam, os serviços quase nunca podem ser protegidos contra cópias de concorrentes;
6. Precificação Subjetiva. Precificar serviços é complicado em virtude de que os fatores psicológicos são inseridos no processo com um grau de importância muito grande.

As características acima diferenciam os serviços (qualquer serviço) das mercadorias. Porém, engenheiros e arquitetos, além dessas 6 características diferenciais (e, é preciso repetir, complicadoras) têm ainda pelo menos outras quatro preocupações. Outras quatro diferenças adicionais em seus produtos (serviços de Engenharia e Arquitetura)

7. Serviços de Engenharia e Arquitetura são Produtos de Consumo Restrito. Serviços de Engenharia e Arquitetura não são comprados ou consumidos por muitas pessoas, muitas vezes na vida. Por melhor que seja um profissional, por mais satisfeitos que fiquem os seus clientes, é sempre pouco provável que existam compras ou consumos sucessivos. Isso não dispensa a preocupação com a satisfação dos seus clientes (que poderão influenciar a decisão de futuros contratantes) mas, em última análise o profissional sempre terá que conquistar novos clientes, o que, em certa medida, dificulta a estabilidade comercial. Além disso, o fato de o produto não ser “de consumo de massa” torna inútil todos os principais recursos de comunicação com o mercado (mídia aberta, recursos de promoção de vendas, etc) disponíveis para os empresários que trabalham com mercadorias;

8. Serviços de Engenharia e Arquitetura são Produtos com Alto Componente Intelectual Agregado. Os serviços de Engenharia e Arquitetura são, em última análise, INFORMAÇÃO ORGANIZADA. Obter, processar e produzir informações depende de um treinamento intelectual que é obtido através de muitos anos de estudos profundos. A maioria das pessoas, cerca de 99,5 % da população (atenção: isto não é um chute. É uma estimativa muito realista!) não faz a menor idéia de como funciona a cabeça de um engenheiro ou de um arquiteto.

Por isso muitos engenheiros e arquitetos reclamam: “o cliente não sabe valorizar o meu trabalho”.

Evidente que não! As pessoas valorizam o que conhecem. Dão sempre mais valor ao conhecimento compartilhado (uma música faz mais sucesso não por ser a mais bem feita ou mais difícil de ser executada. Pelo contrário: quanto mais fácil de ser cantada e executada por qualquer um, mais sucesso ela fará).

É preciso dar atenção ao nível de percepção que o cliente tem do produto. No mercado, a coisa não é o que é. É aquilo que é percebido. Desenvolver habilidades de comunicação (falar, ouvir, ler, escrever...) pode ser (e geralmente é) um fator determinante para o sucesso profissional.

9. Serviço de Engenharia e Arquitetura Não é Produto Final. Ninguém compra um projeto de Engenharia ou de Arquitetura para colocar numa moldura e pendurar numa parede. Ninguém contrata serviços de Engenharia para se divertir ou para obter qualquer forma de satisfação imediata. O serviço de Arquitetura ou de Engenharia é sempre incorporado a um processo em andamento, que vai resultar no produto final, que será outra coisa. Quando o cliente contrata um engenheiro ou um arquiteto, é nessa OUTRA COISA que ele está pensando. E é também, para essa “outra coisa” que o profissional deve apontar, durante a negociação), pois...

10. Os clientes não gostam da experiência de comprar serviços de Engenharia ou de Arquitetura. Por mais chocante ou desagradável que esta afirmação possa ser, ela é verdadeira. Pergunte a qualquer pessoa que tenha contratado um arquiteto ou um engenheiro.

A experiência de comprar um carro, um eletrodoméstico, uma jóia, um apartamento ou uma roupa nova é, geralmente, uma experiência prazerosa. Durante a negociação o cliente está diante da perspectiva de uma satisfação que virá imediatamente após a compra. Mesmo a (dolorosa) experiência de comprar o serviço de um dentista está ligada à perspectiva de um prazer imediato (o alívio de uma dor ou a correção de um problema estético). O processo de compra, para a maioria dos produtos (seja mercadoria ou serviço) está vinculado, direta ou indiretamente, a alguma forma de benefícios e satisfação imediata para o cliente.

Comprar serviços de Arquitetura ou de Engenharia, no entanto, não está ligado a nenhum prazer imediato. A realização do cliente, a satisfação, os benefícios e, em última análise, o prazer, estão ligados ao fim do processo: a conclusão da obra de construção, o equipamento, o funcionamento de um processo...

Sendo assim, durante a negociação e venda de serviços de Arquitetura e Engenharia, não podemos contar com esse importantíssimo recurso natural das negociações que é a exploração da ansiedade ou desejo do cliente pela obtenção desse prazer imediato.

O resultado do serviço do engenheiro ou do arquiteto só aparece muito tempo depois e, freqüentemente, passa despercebido, pois está “misturado” com a influência de dezenas de outros fatores.

Esta é uma condição para a qual o profissional precisa estar atento, pois é um obstáculo que precisa ser transposto.

Quando está negociando com um arquiteto ou um engenheiro o cliente se sente, de alguma forma, angustiado, exatamente pela falta dessa motivação do resultado imediato. Ele tem a sensação de estar tendo uma “despesa” e não a de estar fazendo um INVESTIMENTO.

É preciso encontrar maneiras de fazer o cliente sentir a perspectiva de resultados. Fazer o cliente perceber que o serviço que está sendo vendido faz parte (decisiva) da construção do resultado pretendido pelo cliente, ainda que isso não seja tão evidente.

Durante a negociação o profissional deve falar menos do serviço que está sendo oferecido e mais (muito mais) do produto final com o qual o cliente está sonhando (e, portanto, está realmente preocupado). O profissional precisa saber fazer estimativas dos benefícios diretos do seu serviço ao produto final. Precisa saber quanto de valor o seu trabalho agrega ao produto final.

Tudo isso, tanto quanto possível, quantificados e associados a valores financeiros.

E isso é apenas uma das preocupações que o profissional precisa ter, durante o processo de negociação e venda de seus serviços.

Prestar serviços de Engenharia e Arquitetura, além dos conhecimentos técnicos, requer ainda habilidades e conhecimentos de gerenciamento e de mercado, para lidar com todas as dificuldades decorrentes dessas características que acabamos de ver.

É preciso muito mais do que conhecimentos científicos e técnicos para fazer da Engenharia e da Arquitetura um negócio lucrativo e, portanto, economicamente viável.



ÊNIO PADILHA
www.eniopadilha.com.br | professor@eniopadilha.com.br




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PS. No capítulo 2 do livro ADMINISTRAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE ENGENHARIA E ARQUITETURA você terá uma explicação ainda mais detalhada sobre este assunto. Você pode ler este capítulo AQUI



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12/11/2018

A CATEDRAL FICOU PRONTA

(Publicado em 12/11/2018)



Na primeira reunião da OitoNoveTrês Editora com o Engenheiro Fredemar Rüncos eu disse o seguinte: "o projeto que você está propondo corresponde à contrução de uma Catedral. E você será o arquiteto e engenheiro da obra."





A catedral ficou pronta, finalmente. E nós, da OitoNoveTrês Editora nos sentimos imensamente honrados por termos sido operários nessa obra.

É um tratado sobre MÁQUINAS ELÉTRICAS, com quase 1500 páginas distribuídas em quatro belíssimos volumes.

Seu autor não poderia ser mais qualificado. FREDEMAR RÜNCOS é bacharel em Física pela Universidade Federal do Paraná (1980), tem graduação em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal do Paraná (1980), mestrado em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal de Santa Catarina (2001) e doutorado em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal de Santa Catarina (2006). É professor de graduação e pós-graduação do Centro Universitário de Jaraguá do Sul (Católica SC) e Consultor em D&IT - WEG Energia S/A. Tem décadas de experiência na área de Engenharia Elétrica, com ênfase em Máquinas Elétricas Girantes.

Faltou dizer, claro, que é um dos engenheiros mais brilhantes e inteligentes que eu tive a honra de conhecer. Por isto me faltam palavras para dimensionar a imensa alegria que eu tenho por ter tido a oportunidade de participar da construção dessa Catedral, cuja missa inaugural será realizada hoje, 12 de novembro, noutro ambiente não menos sagrado: o auditório da Católica SC em Jaraguá do Sul, SC (a meca dos motores elétricos no Brasil).





Abaixo as capas dos volumes. Amanhã publicaremos aqui algumas informações sobre o conteúdo.












(Publicado em 13/11/2018)





Gente, vocês não têm noção de como ficou sensacional a produção final dos quatro volumes do livro PROJETO E ANÁLISE DA MÁQUINA ELÉTRICA TRIFÁSICA do engenheiro Fredemar Rüncos, cuja primeira edição foi patrocinada pela WEG Motores de Jaraguá do Sul.

O lançamento foi ontem à noite, em Jaraguá do Sul (o lugar certo, no Brasil, onde este livro poderia ser escrito).

A OitoNoveTrês Editora participou do processo, fazendo a produção pré-impressão (revisão gramatical, diagramação, projeto gráfico, criação da capa… até chegar aos arquivos que foram enviados para a gráfica). Mas o trabalho feito na etapa seguinte (impressão e acabamento) feito pela Impressul, uma empresa catarinense, foi uma coisa digna dos mais entusiasmados elogios. O resultado final, do ponto de vista visual, ficou sensacional. Todo Engenheiro Eletricista que se interessa por eletrotécnica e, particularmente, por máquinas elétricas deve ter essa coleção na sua biblioteca.

Agilize-se. A primeira edição foi de apenas 250 exemplares.

As vendas estão sendo feitas diretamente pelo autor. O preço de cada um dos volumes é R$ 150,00 (mais frete). O preço dos quatro volumes é R$ 480,00 (mais frete). O pagamento é feito diretamente na conta corrente do autor.

Informações adicionais podem ser obtidas com o pessoal da OitoNoveTrês (whatsapp 47 9 9204 4903)





PS. Na foto, Áurea e eu, com o autor (de camisa amarela) e o engenheiro e professor Sebastião Nau, revisor técnico do livro e autor do prefácio





PADILHA, Ênio. 2018

Comentário do Ênio Padilha

A PRIMEIRA EDIÇÃO ESGOTOU-SE EM MARÇO DE 2019.

Uma segunda edição, revisada e ampliada está programada para NOVEMBRO DE 2019.

Aguarde informações aqui ou envie e-mail para editora@oitonovetres.com.br para ser o primeiro a saber sobre novidades a respeito.

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04/11/2018

O QUE DIZER AO CLIENTE?

(Publicado em 17/05/2018)



Um jovem engenheiro me enviou a seguinte pergunta: "quando o profissional é recém-formado e ainda não possui tanta segurança se vai ser capaz de executar o serviço, nesse caso o que deve ser feito?"





Existem várias respostas para essa pergunta. A primeira delas é a “resposta curta e grossa” que é a seguinte: “se o profissional não tem certeza de que será capaz de realizar o serviço, não deve aceitar o contrato”.

Esta resposta pode parecer inaceitável, mas, acredite, é a única 100% correta. Daí pra frente todas as demais respostas serão incompletas e incorrerão em possíveis problemas.

Você, certamente não queria esse tipo de resposta, então, tenho uma segunda alternativa pra você: “se o profissional não tem certeza de que será capaz de realizar o serviço, deve procurar ajuda. Deve encontrar um profissional experiente que possa orientá-lo ou buscar por informações e ajuda com ex-professores ou mesmo com fabricantes, construtores e instaladores. Não é hora para exercer a vaidade intelectual. É hora de exercer o DIREITO À IGNORÂNCIA (escrevi sobre isto num artigo publicado no site. Veja neste link: www.eniopadilha.com.br/artigo/4530).

Uma pergunta residual seria a seguinte. "E o cliente? O profissional deve contar para o cliente que se sente inseguro e que não tem certeza de que dará conta de fazer o serviço?" Resposta: SIM. O profissional nunca deve mentir para o cliente. Mas, claro, isso não precisa ser dito ao cliente dessa maneira nem nesses termos. O profissional deve simplesmente dizer ao cliente que possui uma rede de apoio e orientação e que, em caso de dúvida, recorrerá ao profissional X ou ao professor Y para se certificar de que as soluções encontradas são as melhores para o cliente.”

É importante observar que o cliente não é um tolo. Ele sabe que o profissional (por ser recém-formado) não sabe tudo. Ele se sentirá mais seguro se souber que o profissional também está consciente disso.



ÊNIO PADILHA
www.eniopadilha.com.br | professor@eniopadilha.com.br




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---Padilha, Ênio. 2018

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02/11/2018

O SEGREDO DO SUCESSO

(Publicado em 05/04/2003)



"Pergunte a um empresário bem sucedido qual é o segredo do sucesso da sua empresa.

Ele certamente dirá que, em primeiro lugar, a qualidade do produto (mercadoria ou serviço) é muito boa, que o atendimento aos clientes é um ponto forte da empresa, que a capacidade de enxergar alternativas e nichos de mercado também são coisas que pesam muito. Isto sem falar na disposição para o trabalho duro, os sacrifícios enfrentados, a coragem, a flexibilidade, etc, etc, etc.
Agora pergunte aos concorrentes desse mesmo empresário o que eles acham. Quais são os ingredientes da receita de sucesso dele: você vai ouvir coisas como deslealdade comercial, falta de escrúpulos, produto ou serviço barato associado a baixa qualidade, sorte, corrupção, desonestidade, sonegação de impostos, propaganda enganosa e outras cobras e lagartos.
E daí? Daí que podemos concluir algumas coisas importantes: primeira: não se pode avaliar uma empresa a partir do que dela diz o seu proprietário; segundo: não se pode avaliar uma empresa pelo que dizem dela os seus principais concorrentes; terceiro: É praticamente impossível construir, em pouco tempo, uma empresa de sucesso baseada apenas na competência e no trabalho honesto.

Epa! Quer dizer, então, que todas as empresas de sucesso, tem, no fundo de algum armário, o esqueleto de alguma atividade desonesta?

Não, absolutamente. O que se quer dizer é que Qualidade, Bom Atendimento e Honestidade são atributos cujos resultados só se manifestam depois de muito tempo (cinco, dez, quinze anos). E que, nem toda contribuição extra profissional que uma empresa tem para o seu crescimento precisa ser, necessariamente, desonesta ou irregular.

Existem coisas imponderáveis que quase nunca são relacionadas por um empresário ao descrever as razões do sucesso de sua empresa. Por exemplo: um cidadão casado com a filha do homem mais rico da região, dificilmente citará este “detalhe” para explicar o seu acesso fácil a linhas de crédito ou a parcerias comerciais lucrativas.
Da mesma forma, um empresário cuja empresa tenha como ponto de partida ou de sustentação uma herança recebida jamais vai enxergar nesse item alguma relevância, preferindo atribuir os resultados à sua determinação e competência.
Um cidadão cuja empresa é sustentada pela mão de obra (barata, sem impostos e sem causas trabalhistas) de meia dúzia de filhos e filhas também é capaz de acreditar que o crescimento da sua empresa se deve unicamente a qualidade do produto fabricado ou do serviço prestado.
O segredo do sucesso de uma empresa, portanto, não existe. O sucesso de uma empresa é o resultado de muitos fatores, alguns visíveis, outros nem tanto. Alguns perfeitamente controláveis, outros totalmente casuais. Alguns apenas circunstanciais, outros forçados. Alguns engrandecedores, outros indignos de serem mencionados.
Acreditar que a nossa empresa só se dá bem porque tem qualidade e bom atendimento é o mesmo que acreditar que o concorrente só se dá bem, porque é desonesto, inescrupulo e cínico.
Simplifica a questão, mas não acende as luzes sobre os verdadeiros caminhos e obstáculos.



ÊNIO PADILHA
www.eniopadilha.com.br | ep@eniopadilha.com.br




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31/10/2018

CARGOS E FUNÇÕES NUM PEQUENO ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA
OU DE ENGENHARIA



Não importa quantas pessoas efetivamente trabalham no seu escritório. A primeira coisa que você precisa fazer é organizar os Cargos e Funções para distribuir as tarefas e responsabilidades de forma inteligente e produtiva.

Os cargos e funções típicos de um pequeno escritório de Arquitetura ou de Engenharia são:

• Diretor
• Gerente de Produção (gerente técnico)
• Gerente Financeiro
• Gerente de Marketing (comunicação, negociação e vendas)
• Gerente de RH
• Projetista (Arquiteto, Engenheiro, Designer)
• Assistente de projetista
• Assistente administrativo

Mesmo que o seu escritório seja apenas você e uma secretária, esses cargos e funções estão ali. Se tiver dois ou três sócios mais dois ou três empregados, melhor levar essa lista bem à sério, pois isso poderá facilitar muitas decisões.

Para cada um desses cargos ou funções existe um conjunto de atribuições (tarefas e responsabilidades). E, igualmente, para cada um desses cargos ou funções deve ser estabelecida uma remuneração.

Numa empresa pequena, com apenas duas ou três pessoas trabalhando, todos terão de assumir tarefas e responsabilidades correspondentes a mais de um cargo ou função. Portanto, esses cargos ou funções são a primeira base para a definição da remuneração do profissional, seja ele sócio ou apenas empregado.

Em 2014 eu escrevi e publiquei aqui no site o artigo TAREFAS E RESPONSABILIDADES EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA E ENGENHARIA. Naquele artigo as tarefas e responsabilidades do escritório foram divididas em dois grandes grupos: tarefas técnicas e tarefas administrativas. E, em cada um desses dois grupos, as tarefas foram identificadas como tarefas de nível superior, nível médio e operacional.
Agora aquelas mesmas tarefas são reapresentadas aqui, numa distribuição por cargos e funções. Isto ajuda melhor a entender quem é quem e quem faz o quê num escritório de Arquitetura ou de Engenharia.


DIRETOR
O Diretor é a pessoa responsável pela administração da empresa. Responde legal e juridicamente pela organização. Assina os documentos e os contratos. Decide as estratégias da empresa, conduz a execução do plano de negócio e tem a palavra final nas questões em que a sociedade esteja dividida.

Cabe ao diretor as seguintes tarefas e responsabilidades:
Assinar os documentos legais da empresa
Assinar os contratos que as empresa celebra com clientes, fornecedores e parceiros comerciais
Assinar os cheques e outras ordens de pagamento.
Ser o guardião das senhas das contas bancárias e cartões de crédito
Definir o escopo dos serviços oferecidos ao mercado: o que está incluído (elementos principais e acessórios) e o que não está incluído;
Implementar o plano de cargos, funções e remunerações;
Determinar os clientes de interesse do Escritório
Determinar os serviços que serão disponibilizados ao mercado pelo Escritório;
Determinar as Parcerias Comerciais
Determinar as Parcerias Técnicas
Elaborar os relatórios de prestação de contas para os sócios e investidores.


GERENTE DE PRODUÇÃO (Gerente Técnico)
O gerente de produção é responsável por desenvolver a capacidade produtiva da empresa e tornar idiossincráticos os recursos de capital humano no processo produtivo. Cabe a ele organizar o trabalho, distribuir as tarefas e conectar as competências para que os serviços sejam realizados com a maior eficiência e eficácia. Ele não é necessariamente, o operador da produção. Ele simplesmente concebe, determina e controla o processo produtivo, em sintonia com as estratégias da empresa.

Cabe ao Gerente de Produção as seguintes tarefas e responsabilidades:
Fazer pesquisas sobre novos materiais ou tecnologias;
Desenvolver os Algoritmos (sistematizar os procedimentos de produção);
Desenvolver os Manuais Internos de Procedimentos Operacionais;
Elaborar o Manual de Uso e Manutenção dos produtos fornecidos;
Elaborar protocolos de entrega de serviço;
Assumir a Responsabilidade técnica pela execução (sua própria, de empregados ou de terceiros) das tarefas que resultem nos produtos que o escritório disponibiliza ao mercado;
Negociar Parcerias Técnicas
Fazer os contatos técnicos pós-venda.
Definir, em sintonia com o Gerente de Recursos Humanos, o perfil das pessoas que farão parte da equipe de trabalho do escritório;
Distribuir e coordenar as tarefas da equipe de projeto;
Definir os arranjos de espaço físico e equipamentos para que os serviços sejam adequadamente produzidos;
Assumir a Responsabilidade civil e comercial pelos produtos que a empresa disponibiliza ao mercado;
Determinar (medir) o tempo necessário para a execução de cada serviço disponibilizado pelo Escritório ao mercado;
Estabelecer as estratégias de controle de material de consumo;


GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
O gerente de RH é responsável pela montagem e manutenção da equipe de trabalho do escritório. Cabe a ele criar as estratégias de captação e fixação de recursos de capital intelectual para a empresa, fortalecendo esse importante potencial de Diferencial Competitivo.

Cabe ao Gerente de Recursos Humanos as seguintes tarefas e responsabilidades:
Planejar o plano de cargos, funções e remunerações;
Planejar e executar os processos seletivos
Planejar e organizar os treinamentos do pessoal
Negociar férias, feriados e folgas com os empregados;
Negociar o dia-a-dia com os empregados
(atrasos, faltas, folgas, adiantamentos, férias...)
Distribuir e coordenar as tarefas da rotina do dia-a-dia dos empregados (Ordem do Dia);


GERENTE FINANCEIRO
O Gerente Financeiro é responsável pela elaboração das estratégias de registro e controle dos recursos financeiros da empresa desde sua captação até as formas de pagamento adotadas. Cabe a ele criar facilidades para o acesso aos recursos financeiros e desenvolver os melhores e mais eficazes método de registro e controle do dinheiro da empresa, para garantir que os resultados sejam sempre muito positivos.

Cabe ao Gerente Financeiro as seguintes tarefas e responsabilidades:
Administrar o contato com os bancos e outros órgãos financiadores;
Controlar o movimento das contas bancárias;
Providenciar abertura de alternativas de recebimento
Controlar o Fluxo de Caixa;
Fazer análise financeira das propostas comerciais emitidas pelo escritório;
Fazer análise financeira dos orçamentos recebidos;
Aprovar os investimentos.
Fazer atualização nos registros do Financeiro
Manter atualizado o inventário patrimonial da empresa
Determinar o Custo Fixo Operacional do Escritório (custo mensal);
Determinar os Custos Diretos de Produção de cada Serviço disponibilizado pelo Escritório ao mercado;
Determinar os preços dos serviços oferecidos ao mercado pelo Escritório;
Providenciar os pagamentos (nos bancos ou diretamente aos credores)


GERENTE DE MARKETING
O Gerente de Marketing é a pessoa responsável por administrar a relação da empresa com o seu mercado. Isso requer visão, inteligência e pensamento estratégico. Não se trata apenas de fazer a divulgação dos produtos ou desenvolver técnicas de vendas. Tampouco cuidar apenas da comunicação da empresa com os potenciais clientes.
O Gerente de marketing deve se preocupar com todos os aspectos e políticas da empresa que possam impactar a percepção que as pessoas, no mercado, possam ter da empresa ou de seus produtos.
O Gerente de Marketing deve ser capaz de analisar o mercado de forma ampliada, considerando todos os stakeholders da empresa e dimensionar os efeitos das ações (e omissões) da empresa sobre cada um dos segmentos analisados.

Cabe ao Gerente de Marketing as seguintes tarefas e responsabilidades:
fornecer à empresa, permanentemente, uma analise atualizada do mercado, considerando a relação da empresa com todos os seus stakeholders
Analisar e definir os clientes de interesse do Escritório
Analisar os serviços que serão disponibilizados ao mercado pelo Escritório;
Planejar e executar os impressos de comunicação institucional do Escritório (Cartão de Visitas, Folder, Portifólio, etc)
Conceber e executar a identidade visual do Escritório bem como todos os instrumentos de comunicação direta.
Planejar e Executar os ambientes de trabalho no que diz respeito ao impacto que eles terão na percepção que os clientes podem vir a ter sobre o Escritório e seus produtos;
Planejar e Executar as campanhas de Promoção do Escritório e dos Serviços oferecidos ao mercado.
Planejar e executar os contatos de prospecção de novos Clientes
Negociar Parcerias Comerciais
Planejar e executar as negociações com os clientes, desde a prospecção até o fechamento dos contratos;
Elaborar as propostas comerciais
Definir o modelo geral para os Contratos de Prestação de Serviço
Conduzir as Negociações (comerciais) com os clientes
Manter registro e controle das Negociações em andamento
Elaborar os Contratos de Prestação de Serviço (a partir do modelo geral)
Conduzir as ações de pós-venda.
Conceber as estratégias de obtenção de Diferenciais Competitivos
(que terão como decorrência a vantagem competitiva);
Administrar os canais de comunicação do escritório com o mercado
(Telefones, website, e-mail, etc)
Fazer os contatos de pós-venda.


PROJETISTA (Arquiteto, Engenheiro, Designer)
Numa metáfora futebolística, o projetista seria o centroavante. É o jogador para o qual todo o time joga. É o jogador do qual se espera a finalização certeira. O chute a gol, sem defesa.
O projetista é o profissional que realiza, tecnicamente, o trabalho que é oferecido ao mercado e pelo qual o cliente paga à empresa. Todas as tarefas técnicas ligadas à produção dos serviços do escritório são atribuições do projetista.

Cabe ao Projetista as seguintes tarefas e responsabilidades:
Manter-se atualizado sobre as novidades da ciência e tecnologia ligadas aos serviços oferecidos pelo escritório;
Analisar tecnicamente os problemas apresentados e propor as soluções adequadas.
Fazer os estudos preliminares e/ou consultas prévias;
Fazer os estudos de viabilidade técnica
Entrevistar os clientes;
Fazer os levantamentos de campo;
Definir as soluções para os projetos. Tomar as decisões técnicas
Fazer as especificações dos materiais a serem utilizados nas obras projetadas
Definir os desenhos, quadros, diagramas, planilhas, tabelas e relatórios;
Redigir as memórias descritivas
Fazer o levantamento quantitativo das Listas de Material


ASSISTENTE DE PROJETISTA
O assistente do projetista é um profissional que deve ter ótimos conhecimentos técnicos sobre o trabalho que está sendo feito. Caberá a ele assumir as tarefas que exigem mão de obra qualificada mas que não exigem responsabilidade técnica nem demandam decisões de projeto.
Eventualmente, mas sempre supervisionado por um profissional, a função de Assistente de projetista pode ser assumida pelo estagiário (um estudante de graduação para o qual a empresa oferece uma oportunidade de obter conhecimento prático sobre o funcionamento do escritório e do processo de produção de serviços. Ele deve passar por todos os setores do escritório para entender o processo completo do serviço).

Cabe ao Assistente de Projetista as seguintes tarefas e responsabilidades:
Fazer desenhos;
Montar planilhas e tabelas;
Adaptar as memórias descritivas;
Montar cronogramas de projetos e obras;
Fazer orçamento de obras;
Elaborar modelos e bases para a biblioteca do software de desenho (CAD);
Elaborar modelos e bases para a biblioteca do software de modelamento (BIM);
Fazer os registros da obra, em fotografias ou vídeos
Providenciar as cópias e montar os projetos/relatórios para entrega ao cliente;
Montar as pastas de serviços realizados;
Digitar formulários técnicos;
Digitalizar dados de levantamentos de campo


ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (secretário/a)
Geralmente, nos escritório a assistente administrativa é conhecida como "secretária". Esta denominação, no entanto, deve ser evitada, uma vez que SECRETARIADO é uma profissão regulamentada, de nível superior, com implicações sindicais muito importantes. Em outras palavras, só chame a sua assistente administrativa de secretária se ela for, de fato, uma secretária. Converse com o seu contador sobre esse assunto.

O assistente administrativo é o empregado responsável pelas tarefas e responsabilidades ligadas à rotina do dia-a-dia do escritório. Pode estar, e geralmente está, à serviço de todos os gerentes da área administrativa (produção, RH, financeiro e marketing).

Cabe ao Assistente Administrativo as seguintes tarefas e responsabilidades:
Manter a organização e a ordem no escritório
Receber e-mails e despachar urgências
Fazer registro e atualização no cadastro de clientes, fornecedores e parceiros
Acionar e administrar os fornecedores operacionais (cartucho de impressora, suporte para os computadores, serviços de cópias, limpeza, encanador, eletricista, etc)
Atualizar registro de serviços em andamento
Controlar e providenciar documentação dos veículos
Controlar e providenciar licenças dos softwares
Organizar e dar suporte aos computadores
Controlar a folha de pagamentos (e encargos sociais correspondentes)
Fazer o controle do extrato das contas de telefone, da água e da Energia;
Organizar documentos para enviar ao Contador
Fazer o controle da contabilidade (fluxo dos documentos);
Fazer eventuais contatos para cobrança
Abrir o escritório, fazer a limpeza diária, retirar o lixo, etc
Atender telefone e anotar recados
Levar e trazer documentos nos órgãos públicos
Preencher ART ou RRT
Providenciar a documentação necessária (ART, Cartas, Formulários, Protocolos)
Providenciar a manutenção dos veículos (lavação e abastecimento, troca de óleo)
Verificar estoque de materiais de consumo (fazer lista para compras)
Emissão de Notas Fiscais e Recibos;
Fazer os lançamentos de Contas a receber e Contas a pagar;
Despachar encomendas e correspondências
Enviar cartões de Aniversário, Natal e outras congratulações;


UM EXEMPLO:
Digamos que dois engenheiros, Pedro e Paulo (podem ser dois arquitetos ou um engenheiro e um arquiteto) sejam sócios em um escritório. Eles tem uma secretária (assistente administrativa), um cadista (assistente de projetista) e um estagiário.

Por acordo entre eles, Pedro é o Diretor da empresa (esta função pode ser alternada. Por exemplo, cada um deles permanece diretor por três anos e então o cargo é repassado ao outro sócio). Pedro, portanto, assume todas as tarefas e responsabilidades de diretor. E recebe, também, a remuneração correspondente a este cargo (essa remuneração é definida pelo acordo da sociedade - anexo do contrato social)

Os dois, Pedro e Paulo, fazem projetos e outras atividades técnicas. Portanto, os dois assumem as tarefas e responsabilidades de projetista. Recebem, também os valores correspondentes a essas tarefas e responsabilidades.

Paulo é um bom negociador e tem boas noções de marketing. Por isso ele assume as tarefas e responsabilidades de Gerente de Marketing.

Pedro, por sua vez, entende de contabilidade e economia. Por isso assume as tarefas e responsabilidades de Gerente Financeiro.

As tarefas de Gerente de Recursos Humanos ficam com Paulo. As de Gerente de Produção ficam com Pedro. Para cada grupo de tarefas e responsabilidades, cada um recebe a remuneração correspondente (acordo da sociedade).

O cadista faz uma parte do trabalho do assistente de projetista, mas Pedro e Paulo também precisam assumir algumas dessas tarefas.

O estagiário assume as funções de estagiário (não esqueça que o estagiário está ali, no seu escritório, para aprender. Não para produzir)

A assistente administrativa (secretária) cuida das tarefas de nível médio e operacionais da administração do escritório.

Você já deve ter percebido que existem muitos cargos e funções, muitas tarefas e responsabilidades para pouca gente. É isso mesmo. É importante ter em mente que o IDEAL seria ter mais gente trabalhando no escritório, dividindo tarefas e responsabilidades. Mas, enquanto isto não acontece, essas tarefas precisam ser divididas com muita inteligência entre as pessoas disponíveis

RESUMINDO: distribuir as tarefas e responsabilidades do escritório com inteligência e critérios é o primeiro passo para alcançar o estado de plena qualidade e produtividade. E este é um dos objetivos da boa Administração




ÊNIO PADILHA
www.eniopadilha.com.br | professor@eniopadilha.com.br




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--Padilha, Ênio. 2015 ---administraçao ---tarefas ---Responsabilidades

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29/10/2018

A EDUCAÇÃO NO BRASIL É PROBLEMA SEU TAMBÉM

(Publicado em 02/12/2013)



Se você é um arquiteto ou um engenheiro você precisa ler o livro OS TORTUOSOS CAMINHOS DA EDUCAÇÃO BRASILEIRA - PONTOS DE VISTA IMPOPULARES do brilhante pensador brasileiro da educação Cláudio de Moura Castro. E se você acha que por não ser professor ou dirigente de uma escola esse tema não é do seu interesse você precisa prestar mais atenção na vida em sua volta para ver que praticamente todos os problemas que você enfrenta na sua profissão tem origem na educação que você, seus clientes seus empregados ou seus governantes receberam e recebem.

O tema EDUCAÇÃO, ou melhor, a maneira como a educação é tratada no Brasil por estudantes, pais, professores, dirigentes, políticos, empresários, artistas e autores afeta os seus interesses de forma brutal. Você é atingido diariamente pelos resultados. Seu desempenho profissional, sua relação com os clientes, a produtividade de sua equipe de trabalho e outros aspectos da sua vida profissional são afetados constantemente pela educação do pais.

A educação é um problema de todos. Não é um tema de interesse restrito de educadores e burocratas dos governos.

Em 232 páginas de um texto envolvente Cláudio de Moura Castro não deixa pedra sobre pedra. Analisando sistematicamente da pré-escola ao pós-doutorado o livro destrói todos os argumentos largamente utilizados por grande parte dos intelectuais da educação no Brasil para sustentar este estado de coisas que existe nas escolas brasileiras.

Para tanto, utiliza-se de números inquestionáveis e exemplos indesmentiveis de como a educação é conduzida nos países reconhecidos como detentores dos melhores resultados na área (e, não por acaso, países líderes na indústria, na tecnologia e em todos os demais indicadores de cidadania).

A burocracia do estado, a infestação da política na direção das escolas, os professores negligentes, pais ausentes, políticos desonestos, sindicalistas obtusos, intelectuais de prateleira, ideólogos de orelha de livro, conselhos profissionais preocupados apenas com reservas de mercado... Nada escapou da análise ácida e certeira do autor.

Se tudo o que eu penso sobre educação estiver errado pelo menos eu sei que não estou sozinho com minhas convicções.

Concordo completamente com TODOS os pontos de vista apresentados. Inclusive com aqueles com os quais eu não concordava antes de ler o livro. Por exemplo, este foi o primeiro autor que me apresentou argumentos convincentes à favor dos cursos superiores à distância (EAD). Mudei meu ponto de vista e minha opinião a respeito.

A leitura pode ser um pouco desalentadora, já que muitas das mazelas apresentadas são históricas e parecem fazer parte do DNA do país.

Um professor poderá ler o livro, concordar com o que o autor escreveu, suspirar, e queixar-se aliviado: "não adianta. Na escola onde eu trabalho nada disso será possível, porque nosso diretor é um ignorante..."

Um diretor de escola poderá dizer "Tudo muito bom, tudo muito bonito... Mas, com as condições de trabalho que temos na nossa escola, nada disso é aplicável"

Um arquiteto ou um engenheiro poderá dizer "tá feia a coisa. Mas não é comigo. O governo e o pessoal da área da educação que resolva esse problema"

Mas a verdade é que a Educação é um problema que só vai ser resolvido no Brasil quando todos os brasileiros perceberem que podem (e precisam) contribuir de forma efetiva para que o problema seja reconhecido (de verdade) e enfrentado como um inimigo importante.

O Livro de Cláudio de Moura Castro dá, então, uma valiosíssima contribuição.

Não deixe de Ler. Já é um bom começo



ÊNIO PADILHA
www.eniopadilha.com.br | professor@eniopadilha.com.br




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REFERÊNCIAS:
CASTRO, C. M. Os tortuosos caminhos da educação brasileira: pontos de vista impopulares. Porto Alegre: Penso, 2014. 232p.

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12/10/2018

MERCADO DE CAPITAIS NÃO É UMA CIÊNCIA EXATA

(Publicado em 12/10/2018)



Em 2013 escrevi uma resenha para o livro OS NÚMEROS DO JOGO, dos autores Cris Anderson e David Sally. Na primeira parte do livro os autores mostram que cada jogo de futebol, isoladamente é muito influenciado pelo fator sorte. Eles jogam um balde de gelo no leitor, afirmando (e demonstrando matematicamente) que muitas partidas poderiam simplesmente ser resolvidas no cara-ou-coroa.





Porém, eles explicam depois que, se uma partida de futebol, isoladamente, é quase uma loteria, resta aos dirigentes, aos treinadores e aos jogadores pensarem em termos de temporada. Ou melhor, temporadas. As estratégias de um time produzem seus resultados no final de uma temporada e não em partidas isoladas.

Ao ler o brilhante GUIA SUNO DIVIDENDOS — A estratégia para investir na geração de renda passiva dos autores paulistas Tiago Reis e Jean Tosetto, fui sendo tomado à cada novo capítulo, da convicção de que o investimento no mercado financeiro segue o mesmo princípio.

Como dizem os autores, “não existe uma receita fixa para as pessoas alcançarem a independência financeira através de investimentos no mercado de capitais se houvesse, haveria uma cátedra nas universidades para isso. E tantas pessoas teriam acesso a essa receita que os resultados certamente ficariam aquém do esperado”.

O livro é escrito de forma didática e precisa. Aborda cada tema à partir do zero. É, portanto, um trabalho de investidores experientes destinado a investidores de primeira viagem. Apresenta (e esmiúça) conceitos importantíssimos como Dividendos, Juros sobre Capital Próprio, Renda Fixa, Balanço, Demonstração de Resultados, Fluxo de Caixa, Payout, etc. E vai além. Discorre sobre a filosofia e os métodos de importantes investidores brasileiros e de outros países.

O que mais me encantou no livro foi (o que deve ser qualidade de qualquer bom livro) a capacidade de convencimento, a qualidade dos argumentos e das informações apresentadas. Eu sempre recomendei aos meus leitores e aos meus alunos que não se preocupem com investimentos financeiros no mercado de capitais durante aqueles primeiros anos de suas carreiras. Minha posição sempre foi a de que a preocupação com investimentos no mercado de capitais deveria acontecer somente depois que as questões cruciais que afligem os profissionais em início de carreira. Ou seja primeiro se preocupar com a formação continuada, especialização e estabilização profissional. Em outras palavras. De acordo com as minhas orientações, nos primeiros 10 ou 15 anos da carreira (que começa no momento em que se entra na faculdade), nada de investimentos financeiros.

Este livro me fez refletir sobre isso. E me convenceu de que é importante, sim, alterar esse ponto de vista. Ficou claro para mim que os profissionais, mesmo os mais jovens (inclusive os recém-formados), por menores que sejam seus rendimentos, devem, sim, iniciar uma carteira de investimento no mercado de capitais. Ainda que sejam valores mínimos. Estou falando de R$ 30,00 (o mínimo necessário para investir no Tesouro Direto) a R$ 100,00 por mês. Porque, com essa atitude, a pessoa fica ligada, desenvolve a atenção e o conhecimento sobre o funcionamento do mercado financeiro e desenvolve o senso de Poupança.

O volume de investimentos nos primeiros anos, com certeza, não será relevante. Mas, quando chegar a hora em que a condição do profissional já o permita investir valores maiores ele já estará muito bem treinado e conhecerá profundamente o universo dos investimentos.

Ao ler o livro concluí que o Mercado Financeiro não é coisa para principiantes. Empresas como a Suno Research (onde atuam os dois autores) são fundamentais para dar aos não iniciados as melhores orientações para os primeiros passos.

Por ora, acho que um bom primeiro passo é ler esse livro e conhecer melhor o território no qual, em algum momento, todo profissional de Engenharia ou de Arquitetura precisa saber pisar. O mercado de capitais não é uma ciência exata. Portanto, não basta dominar matemática e ter raciocínio lógico para se dar bem nesse campo.






A imagem que ilustra este artigo é de autoria de um dos autores do livro, o arquiteto Jean Tosetto.



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PADILHA, Ênio. 2018

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08/10/2018

DIFERENCIAL COMPETITIVO E VANTAGEM COMPETITIVA
EM ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA/ENGENHARIA

(Publicado em 03/02/2010)





Quando, no meu curso de Marketing para Engenharia e Arquitetura, eu peço que os profissionais falem dos seus DIFERENCIAIS COMPETITIVOS, as respostas, invariavelmente são sempre as mesmas:
• agilidade
• flexibilidade
• desembaraço
• qualidade do projeto
• nível de detalhamento dos projetos
• uso de maquete eletrônica para apresentar o projeto
• criatividade
• autoconfiança
• originalidade
• competência
• nível de atualização
• comprometimento
• estilo próprio
• atenção dada aos clientes
• cumprimento dos Prazos
• conhecimento tecnológico
• facilidade de comunicação

Esses são os “diferenciais competitivos” citados pelos profissionais.

Tudo muito bom. Tudo muito bonito! Só tem um problema: praticamente nenhum desses atributos pode ser considerado realmente, um diferencial competitivo. Os profissionais dão essas respostas erradas por desconhecer o verdadeiro significado do termo e os conceitos que estão envolvidos quando o assunto é Diferencial Competitivo e Vantagem Competitiva.

Então vamos fazer uma introdução ao tema.

É o seguinte: nos estudos de Estratégia existem questões que são centrais. Aquelas que são as mais importantes e as mais estudadas. Uma dessas questões é explicar "por que algumas empresas têm desempenho superior ao desempenho dos concorrentes?"

Existem muitas teorias e perspectivas teóricas que explicam essas coisas.

Uma dessas teorias (ou perspectivas teóricas) é a SCP (Structure Conduct Performance - Estrutura, Conduta e Performance), derivada da Economia Industrial de Mason e Bain, da qual Michael Porter é um expoente contemporâneo). Outra é a RBV (Resource-Based View - Visão Baseada em Recursos).

As duas perspectivas teóricas têm a intenção de explicar o que faz com que as empresas tenham desempenhos diferentes.

Mas não é só isso. Essas duas perspectivas discutem também as questões fundamentais sobre as fontes e manutenção da vantagem competitiva das empresas. Ou seja: como e porque a empresa obtém vantagem competitiva (se torna mais competitiva do que seus concorrentes) e como essa Vantagem Competitiva pode ser mantida.

O PARADIGMA SCP
Se você já participou de algum trabalho de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO provavelmente já teve contato com a perspectiva SCP e com a obra de Michael Porter, um importante pesquisador / professor / autor norte americano que é o principal divulgador do Paradigma SCP. que tem como pressuposto central a tese de que a estrutura da indústria detém as razões das diferenças observáveis no desempenho das firmas.

Importante: (Indústria, na economia Industrial de Mason e Bain, é definida como o conjunto de empresas que produzem e disponibilizam ao mercado produtos que são substitutos e bastante próximos entre si. Não tem, portanto o sentido normalmente utilizado no Brasil que entende indústria como uma fábrica de bens de consumo ou de produção).

Em termos simples, o que a SCP nos diz é que o conjunto das empresas de um determinado setor contém mais explicações sobre o desempenho individual de cada empresa isoladamente do que as ações dos seus gerentes.

A frase do norte americano John D. Rockefeller, ilustra bem essa perspectiva teórica: “O melhor negócio do mundo é uma empresa de petróleo bem administrada. O segundo melhor negócio é uma empresa de petróleo mal administrada”.


A VISÃO BASEADA EM RECURSOS
Já a RBV (Visão Baseada em Recursos) sustenta que as diferenças de desempenho entre as firmas é explicada pela diferença entre os recursos organizacionais e pela maneira como as empresas lidam com eles.

Com a RBV parte-se do pressuposto de Barney (1991) e Peteraf (1993) de que a heterogeneidade na distribuição dos recursos é o que gera diferenças no desempenho das empresas. Ou seja: as empresas são heterogêneas no que tange aos seus recursos e esta heterogeneidade na posse ou controle de recursos pode explicar a vantagem competitiva.

No meu trabalho realizado para a Dissertação do Mestrado em Administração, analisei a heterogeneidade das pequenas empresas de Engenharia à luz da RBV, realizando um estudo de casos múltiplos em pequenas empresas de Engenharia de Santa Catarina.

Apesar de a literatura da RBV focalizar os recursos essenciais (aqueles raros, valiosos e de difícil imitação) os resultados mostraram que a fonte de heterogeneidade, no caso de empresas de Engenharia, é a combinação de recursos essenciais e não-essenciais, e recursos de diferentes graus de pertinência a empresa.

Trocando em miúdos: a empresa pode combinar recursos normais de maneira única e eficaz de tal maneira que o resultado dessa combinação é um recurso valioso, que poderá levar a empresa à Vantagem Competitiva.


HETEROGENEIDADE E DIFERENCIAL COMPETITIVO
(Heterogeneidade, no estudo da RBV, é um termo que se aplica à diferença entre as empresas no que concerne à posse ou controle dos recursos)

Essa discussão sobre Heterogeneidade de Recursos nas Empresas se presta a esclarecer (ou tentar esclarecer) uma questão muito próxima de todo engenheiro ou arquiteto que tenha um escritório e, portanto, concorrentes: o que pode fazer o cliente preferir o meu escritório ao do meu concorrente? Quais são os diferenciais competitivos no mercado de serviços de Engenharia e de Arquitetura? Como obter vantagem competitiva utilizando de forma racional os recursos que o meu escritório pode possuir ou controlar?
Essas questões nos levam ao conceito de Diferencial Competitivo.

DIFERENCIAL COMPETITIVO é tudo aquilo que torna a sua empresa ÚNICA ”aos olhos do cliente”. É um recurso que uma empresa possui ou controla e que é percebido pelo mercado como positivamente destacado. Mas isto só não basta. É preciso também...

1) Que este recurso seja raro. Ou seja. muito difícil (trabalhoso, demorado ou caro) para ser adquirido ou controlado pelo concorrente ou que

1.2) ...que este recurso seja idiossincrático. Ou seja, que este recurso se combine com outros recursos da empresa de forma única (isto é, de maneira diferente da possível combinação com recursos do concorrente) e que essa combinação permita à empresa conceber e implementar estratégias que produzam vantagem competitiva;

2) Portanto, que esse recurso produza vantagens e benefícios para os clientes e que eles (os clientes) consigam perceber claramente essas vantagens e benefícios.

Diferencial Competitivo, portanto, não é apenas "ter qualidade no que faz", ou "ter preço baixo" ou "ter bons clientes no currículo". É preciso um pouco mais de esforço para ter um verdadeiro Diferencial Competitivo.

Possuir ou controlar um recurso positivo só constitui um diferencial se o mercado perceber de forma inequívoca as vantagens e benefícios decorrentes. Do contrário, possuí-lo ou controlá-lo não aumenta as suas vendas, não gera indicações importantes pra a empresa.

Pode-se dizer, com outras palavras, que Diferencial Competitivo é algo que sua empresa tem, que as outras não tem, que vão demorar a ter (ou nunca terão) e que os clientes gostam.


A VANTAGEM COMPETITIVA
O fim (a finalidade) de se explorar recursos é obter a Vantagem competitiva. Vantagem Competitiva é, em última análise aquilo que toda empresa almeja ter (ou obter).

A Vantagem Competitiva é algo que a empresa conquista através de estratégia concebida e implementada utilizando (combinando) um ou mais diferenciais competitivos.

Pankaj Ghemawat, um indiano, pesquisador de administração, afirma que "uma empresa possui vantagem competitiva quando oferece alguma coisa que é única e valiosa no mercado". Preste atenção no verbo: ele disse "o-fe-re-ce". Não disse "possui". Muita gente confunde essas duas situações. Acha que uma empresa que possui algum diferencial competitivo tem, automaticamente uma vantagem competitiva. Não é bem assim.

Outro autor, David Cravens (no livro Strategic Marketing) diz que "a vantagem competitiva acontece quando as aptidões (capacidades) da empresa excedem as do concorrente em um determinado fator. Ela é alcançada quando se encontra um atributo de produto que os clientes perceberão como de valor superior".

Novamente percebe-se (estando atento) que estamos falando dos "finalmentes", ou seja, dos produtos da empresa. Não interessa aí seus recursos ou seus diferenciais competitivos e sim o que a empresa é capaz de fazer com eles.

Esse é o busilis da questão. A maior confusão que eu tenho percebido entre os participantes dos nossos cursos (engenheiros e arquitetos) é a de achar que ter diferenciais competitivos é suficiente para obter vantagem competitiva. Não percebem que entre os primeiros e a última existe uma coisa chamada ESTRATÉGIA.

Estratégia, em palavras simples, é "aquilo que a sua empresa faz com os recursos que tem".

A Vantagem Competitiva é algo que a empresa obtém como resultado de alguma estratégia concebida, implementada e sustentada utilizando (ou combinando) seus diferenciais competitivos.

Por exemplo: um Escritório de Arquitetura tem um profissional extremamente criativo e disciplinado (duas qualidades que raramente são encontradas na mesma pessoa). Isto é um recurso valioso, por ser raro e por representar um potencial benefício para os clientes. Portanto, é um diferencial competitivo.

Porém, se este profissional gasta praticamente todo o seu tempo com tarefas rotineiras do escritório (como fazer os pagamentos nos bancos, levar e trazer documentos nos órgãos públicos, preencher ART, negociar o dia-a-dia com os empregados, fazer o controle das contas bancárias, organizar e dar suporte aos computadores, etc) e dedica pouco tempo àquelas atividades que fariam as suas qualidades (criatividade+disciplina) aparecer no produto final do escritório... bom, eu nem preciso dizer que "adeus, vantagem competitiva!".

Um escritório de Engenharia ou de Arquitetura precisa ter Recursos (conhecimentos, habilidades, capacidades, instalações, equipamentos e outros ativos tangíveis ou intangíveis). E é bom que alguns desses recursos sejam recursos valiosos (que constituam vantagem competitiva).

Porém, sem um uso inteligente dos próprios recursos não se chega ao objetivo maior da empresa, que é conquistar a Vantagem Competitiva.


USO E COMBINAÇÃO DE RECURSOS
Dificilmente um único diferencial competitivo é capaz de produzir vantagem competitiva. Normalmente a vantagem competitiva acontece quando é posta em ação uma estratégia que combina diversos diferenciais competitivos.

Outra coisa importante é o fato de que a vantagem competitiva só é relevante se for sustentável. Ou seja: é preciso que a vantagem possa ser mantida por tempo suficiente para produzir benefícios duradouros para a própria empresa. Um fator importante para a sustentabilidade das vantagens competitivas é a combinação dos recursos de uma empresa.

Como já foi visto acima, para possuir o potencial de alcance de vantagens competitivas sustentáveis, os recursos devem ser valiosos (com condições de explorar oportunidades e neutralizar ameaças do ambiente) e devem ser raros (nenhum outro concorrente pode ter acesso ou controle desse recurso). Eles também devem ser imperfeitamente imitáveis, combinando ou não três condições:

(a) habilidade de uma empresa em obter recursos, dependente de suas condições históricas únicas (path dependence);

(b) ligação entre recursos e a vantagem competitiva sustentável ter ambiguidade causal, ou seja, compreendida com muita imperfeição; e

(c) os recursos que geram vantagens serem socialmente complexos. Outra questão fundamental é a não existência de substitutos estratégicos equivalentes.

Vantagem competitiva, portanto, é algo que a empresa obtém como resultado de alguma estratégia sustentada pela existência de seus diferenciais competitivos.


OS RECURSOS E AS FONTES DE DIFERENCIAL COMPETITIVO
Nos nossos cursos de Marketing para Engenheiros e Arquitetos o conceito de Diferencial Competitivo quase sempre causa certo impacto na maioria dos participantes. Isto se dá por conta de que, o senso comum aos profissionais é de que os seus diferenciais competitivos são a qualidade do serviço prestado, a criatividade, o bom senso, o cumprimento dos prazos.

Porém, a leitura do texto até aqui já deixou claro que essas coisas não são diferenciais competitivos, pois não constituem recursos valiosos, nem raros, nem imperfeitamente imitáveis nem possuem as outras características de recursos que permitam conceber ou implementar estratégias que levam à Vantagem Competitiva.

Na minha pesquisa para a Dissertação do Mestrado foram feitas entrevistas com dirigentes e funcionários das empresas pesquisadas e coletados documentos e relatórios públicos sobre o tema. Os dados foram submetidos à categorização simples como apoio de um sistema de informação próprio (software desenvolvido por mim) e foram interpretados à luz de um framework teórico derivado da RBV. Daí resultou uma lista com cinco recursos considerados essenciais e que, por sua vez são resultantes da combinação de recursos da empresa e de outras características como sua trajetória e tipo de produto. Estes são os recursos:


ESTRUTURA DA EMPRESA (resultante da combinação de Instalações, Localização, Equipamentos, Organograma e Registro formal da empresa);

Localização: Endereço fácil de ser encontrado, em ruas ou avenidas conhecidas ou em centros comerciais de fácil acesso;

Estacionamento: disponível, gratuito e seguro.

Instalações: amplas, confortáveis e funcionais. (na contramão do diferencial competitivo, não ter um escritório é um grande pontofraco da empresa)

Equipamentos: Computadores, automóveis, instrumentos de medição, etc podem constituir recursos com potencial de produzir vantagem competitiva se forem raros e sua utilização for idiossincrática.

Registro Formal: empresa legalizada, com capacidade de emitir nota fiscal e, portanto, ser fornecedora de pessoas jurídicas e governos;

Recursos tecnológicos de apresentação do trabalho: (plotagem, maquete eletrônica, simulações 3D) somente constituem diferencial Competitivo se dependerem de software consideravelmente caro ou que exigem um treinamento muito especial para serem utilizados (e, portanto, razoavelmente inacessíveis aos concorrentes).


IMAGEM (resultante da combinação de Imagem pessoal do profissional, Reputação, Credibilidade, Capacidade de cumprir os prazos, Capacidade de administrar o tempo, Acessibilidade/Disponibilidade)

Cumprimento de Prazos: a pontualidade no cumprimento dos prazos somente constitui Diferencial competitivo quando existem garantias contratuais oferecidas ao cliente

Disponibilidade para pronto Atendimento: em lugares em que a maioria dos concorrentes não tem o seu escritório como principal fonte de renda (trabalham em empregos fixos) a sua disponibilidade para atendimento em tempo integral pode constituir um ponto forte e diferencial competitivo.


CAPACIDADE DE PRODUÇÃO (resultante da combinação de Equipe de trabalho, Experiência Individual dos Funcionários)

Equipe de Trabalho: uma equipe de trabalho (secretárias, assistentes, estagiários e outros profissionais) bem selecionada e bem treinada é um grande diferencial competitivo pois caracteriza-se perfeitamente como tal: o concorrente não consegue imitar.
(Embora o simples fato de ter uma secretária não constitua ponto forte de um escritório de Engenharia/Arquitetura, a recíproca (não ter uma secretária) constitui um ponto fraco da empresa que pode ser explorado pelos concorrentes).

Sistema Operacional exclusivo: a capacidade de organização e a disciplina interna da empresa, combinados, podem produzir um sistema de organização do processo produtivo com o potencial de reduzir a variabilidade (uma das características da prestação de serviços), garantir os custos básicos de cada operação, além de proporcionar aos clientes serviços com um padrão de qualidade desejável.
Um Manual Interno de Procedimentos rico, detalhado e contendo todos os algoritmos que descrevem a realização das principais tarefas do escritório é, sem dúvida, um instrumento capaz de produzir Vantagem competitiva Sustentável.

Produto Ampliado: disponibilizar maior quantidade de soluções para o cliente (gerenciando ou subcontratando profissionais e serviços) pode representar diferencial competitivo em mercados em que os clientes desejem o chamado "pacote completo".
Uma coisa importante no chamado "produto ampliado" é a assessoria burocrática ao cliente, cuidando de todo o trâmite dos documentos nos órgãos públicos e fiscalizadores


PREPARO TÉCNICO E EMPRESARIAL (resultante da combinação de Preparo empresarial do empreendedor, Espírito empreendedor, Pensamento cartesiano, Preparo formal, Capacidade de gestão financeira, Experiência administrativa);

Reputação Positiva: trata-se de um recurso construído a partir da sucessiva participação em trabalhos de uma determinada área, com aproveitamento das oportunidades não apenas para apresentar desempenho superior, mas também para desenvolver conhecimento técnico e competência superior, tornando-se cada vez melhor. A reputação positiva é um diferencial competitivo por ser valiosa, rara e idiossincrática, uma vez que possui path dependence, isto é, depende da trajetória única de cada empresa.

Cursos de Especialização: os cursos de especialização são a forma de diferenciar profissionais de nível superior, uma vez que a graduação iguala todos os concorrentes no mercado.

Inglês Fluente: O domínio de um idioma estrangeiro é um diferencial competitivo porque permite ao profissional ter acesso à literatura estrangeira e saber (antes dos concorrentes e sem os filtros naturais da tradução) as novidades tecnológicas.
Um exemplo disso foi o engenheiro Emílio Baungarten, que, por ser descendente de imigrantes, dominava o idioma alemão. Com isto teve acesso (antes dos outros) aos livros sobre a então nascente tecnologia (alemã) de Concreto Armado (início do século XX). Ele veio a tornarse o Pai do Concreto Armado no Brasil e muitos autores atribuem este fato ao seu conhecimento e domínio do idioma alemão.

Domínio da Matemática (para arquitetos): o domínio da matemática superior (Cálculo, Álgebra Linear, Geometria Analítica, Números complexos) permite ao arquiteto atuar em áreas nobres da arquitetura, como a luminotécnica e a acústica, resultando em projetos com "algo a mais" do que simples "criatividade e bom gosto"
Em Brasília (na Catedral e no Quartel General do Exercito Brasileiro) Temos dois bons exemplos de uso de acústica (num nível superior, sustentado por cálculos matemáticos) a serviço da boa arquitetura.

Fluência Verbal: O domínio do idioma, a riqueza do vocabulário e a capacidade de argumentação são fatores que ampliam a capacidade de dar visibilidade aos outros diferenciais competitivos e, em última análise, melhoram a capacidade de negociar e vender os produtos.

Participação Destacada em Entidades de Classe: a participação do profissional no funcionamento da sua entidade de classe (Associação, Sindicato, Conselho) é muito bem vista e percebida pelo mercado como um indicador de competência e respeitabilidade.

Habilidades Profissionais Nobres: desenhar muito bem à mão livre (arquitetos) ou fazer cálculos matemáticos elaborados (engenheiros) produzem efeitos muito especiais na percepção dos clientes quando realizado "ao vivo" durante uma conversa normal.
No caso de arquitetos, é interessante também apresentar os trabalhos utilizando recursos não eletrônicos (por exemplo, maquetes e pinturas à mão).

Domínio de Linguagem de programação de computadores: permite implementar sistemas operacionais dedicados e sistematizar processos produtivos que podem produzir vantagens competitivas.


REDE DE RELACIONAMENTOS (resultante da combinação de Capacidade de Comunicação, Capacidade de relacionamento pessoal, Capacidade de lidar com a interdisciplinaridade, Capacidade de comunicação não-verbal);

Parcerias: parceiros podem representar diferenciais competitivos se forem reconhecidos pelo mercado como relevantes e forem exclusivos.

Fornecedores: da mesma forma que parceiros, os fornecedores podem representar diferenciais competitivos se forem reconhecidos pelo mercado como relevantes e forem exclusivos.


CONCLUSÕES
Não basta a um engenheiro ter conhecimentos de Engenharia, ser rápido nos cálculos ou criativo nas soluções. Não basta ter um bom software ou bons equipamentos técnicos

Não basta a um arquiteto ter criatividade, originalidade, estilo próprio ou autoconfiança. Não é suficiente apresentar os projetos em maquete eletrônica ou outros recursos tecnológicos.

Essas características, habilidades ou instrumentos não constituem diferenciais competitivos justamente porque não são “raros”, não são “idiossincráticos” e não permitem ao profissional “conceber e implementar estratégias mercadológicas que levem à vantagem competitiva”. E muito menos ainda a tão desejada “Vantagem Competitiva Sustentável”.

Em outras palavras, acreditar que o melhor marketing é um trabalho bem feito ou que a qualidade do serviço é a única coisa que importa (como fazem muitos profissionais) é um conceito que precisa ser revisto.

Engenheiros e arquitetos que estejam interessados em obter Vantagem Competitiva Sustentável devem buscar a posse ou o controle dos recursos analisados neste artigo (e outros que por ventura tenham escapado a esta análise).

E, mais importante: conceber estratégias que combinem esses recursos de forma única (idiossincrática) para produzir efeitos (resultados) que não podem ser reproduzidos pela concorrência.



ÊNIO PADILHA
www.eniopadilha.com.br | professor@eniopadilha.com.br




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---Artigo2010




REFERÊNCIAS:



1) PORTER, Michael. Industrial Organization and the evolution of concepts for strategic planning. In: Manegerial and Decision Economics. 1983. v.4, n.3. ABI/INFORM Global. p.172. 1983.



2) PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986, caps. 1, 2 e 7



3) PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. 3ª edição. Rio de Janeiro, 1992.



4) PORTER, Michael. What is strategy? Harvard Business Review. Nov.-Dec., p. 61-78, 1996



5) BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Manegement v.7, n.1, p.99-120, 1991



6) PETERAF, Margareth. The cornestone of competitive advantage: a resource-based view. Strategic Management Journal. v.14, p.179-191, 1993



7) demais autores e obras consultadas foram identificados no corpo do texto





Leia também o artigo UMA METÁFORA FUTEBOLÍSTICA, onde este mesmo tema é apresentado de forma ainda mais ditática.

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