Todas as perguntas algum dia foram espirituais. Desde o princípio dos tempos, a espiritualidade e a religião preencheram as lacunas que a ciência não compreendia. O nascer e o por do Sol eram outrora atribuídos a Hélios e sua carruagem de fogo. Terremotos e maremotos deviam-se à ira de Poseidon. A ciência provou que esses deuses eram falsos ídolos. Logo será provado que todos os deuses são falsos ídolos. A ciência acabou fornecendo respostas para quase todas as perguntas que o homem pode fazer. Restam apenas algumas poucas, que são esotéricas. De onde viemos? O que estamos fazendo aqui?
qual o sentido da vida e do universo?

DAN BROWN

Escritor norte-americano, no livro "Anjos e Demônios" (pág. 31)

Cada fé no mundo é baseada na fabricação. Essa é a definição de fé - aceitação daquilo que imaginamos ser verdade, aquilo que não podemos provar. Cada religião descreve Deus por meio de metáforas, alegorias e exageros, desde os primeiros egípcios até a escola dominical moderna. As metáforas são uma forma de ajudar nossa mente a processar o improcessável. Os problemas surgem quando começamos a acreditar literalmente em
nossas próprias metáforas.

Devemos agitar uma bandeira e dizer aos budistas que temos a prova de que Buda não veio de uma flor de lótus? Ou que Jesus não nasceu de um nascimento virginal literal? Aqueles que realmente entendem sua fé entendem que as histórias são metafóricas.

DAN BROWN

Escritor no livro O Código Da Vinci, de 2003

O amor pertence a outro reino. Não podemos fabricar a pedido. Nem o podemos subjugar quando aparece.
O amor não é uma escolha nossa.

DAN BROWN

Escritor no livro Origin, de 2017

Nesta época em que diferentes culturas estão se matando por causa de qual definição de Deus é melhor, pode-se dizer que a tradição maçônica de tolerância e mente aberta é louvável.

DAN BROWN

Escritor no livro O Símbolo Perdido, de 2009

Viver num mundo sem tomar consciência do significado
do mundo é como vagar por uma imensa biblioteca
sem tocar os livros.

DAN BROWN

Escritor no livro O Símbolo Perdido, de 2009

EXISTE UMA DEFINIÇÃO PARA O MARKETING?

(Publicado em 05/08/2012)



Li, certa vez um artigo em que o autor apresentou umas dez maneiras diferentes de definir o que é marketing.
Evidentemente algumas daquelas definições eram incompletas e até mesmo incorretas em alguns pontos. Mas o que o autor queria demonstrar era que “é impossível definir o que é marketing”, completando, triunfante: “Tudo é marketing!” “Nada é marketing!”.

Que pobreza! Não existe nada de complicado em definir o que seja Marketing. E os autores nem precisam se esgoelar com este objetivo. A definição já existe. E é muito boa:

Em 1985, a American Marketing Association(1) fez uma revisão de 25 alternativas e apresentou a seguinte definição:



"Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, o preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e serviços, para criar trocas que satisfaçam os objetivos de indivíduos e organizações"(2)



A definição acima pode (e deve) ser analisada minuciosamente para que todas as palavras e expressões utilizadas revelem seus significados mais expressivos.

Por exemplo, o que significa dizer que “marketing é o processo...”?
Quer dizer, basicamente, que o marketing não pode ser definido por ações isoladas ou pontuais. A idéia de PROCESSO (começo, meio, fim...) é fundamental para o entendimento do marketing. Ao decidir-se pelo marketing (como estratégia de conquista e manutenção do mercado) o profissional deve ter claro que haverá investimento (de tempo e dinheiro) de forma sistemática e permanente.

Continuando, a definição diz que o marketing é o processo de “Planejar e Executar”. Há uma ênfase não declarada para o “E” que liga os dois verbos: planejar é importante pois garante que os investimentos que serão feitos têm alguma razão e motivação. Mas executar é o que dá sentido ao planejamento.
Planejar E executar são partes da essência do marketing. Pode-se dizer que planejar e não executar geralmente é perda de tempo e de dinheiro. Por outro lado, executar sem planejamento é aventura (e não estratégia empresarial)

Seguindo, o marketing é o processo de planejar e executar... “a concepção, o preço, a promoção e a distribuição”...

A Concepção: o escopo do produto que será oferecido ao mercado. Com que nível de qualidade? quais as características? O que está ou não incluído no produto?
O Preço: quanto pode (ou deve) custar o produto, para os potenciais compradores? Como o preço do produto pode influenciar a percepção dos stakeholders(3) sobre a marca, o produto e a empresa?
A Promoção: como os potenciais compradores serão informados sobre o produto? e como serão estimulados a adquiri-lo?
E a Distribuição: como esse produto chegará aos potenciais compradores? Onde estará disponível?

Então... O Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, o preço, a promoção e a distribuição... de idéias, bens e serviços
Idéias e Produtos (que podem ser bens e/ou serviços) constituem o objeto de trabalho do marketing. As idéias são coisas que as organizações querem transmitir para um público, com o objetivo de conquistar admiradores, adeptos, seguidores e parceiros. E os produtos (bens e/ou serviços) são coisas que a organização produz e disponibiliza para realizar trocas comerciais com o mercado.

Concluindo: Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, o preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e serviços... para criar trocas que satisfaçam os objetivos de indivíduos e organizações.
O conceito de TROCA é central no Marketing. E trocas são feitas quando são identificados INTERESSES RECÍPROCOS.

A satisfação das partes envolvidas deve ser o objetivo principal do marketing. Se, por um lado, devemos identificar os desejos, necessidades e anseios dos clientes potenciais, para que eles sejam satisfeitos com o nosso produto, também não podemos perder de vista as nossas próprias necessidades e desejos, pois o marketing deve garantir que a nossa relação com o cliente seja interessante também para a nossa própria empresa.
As empresas e profissionais de Engenharia e de Arquitetura devem identificar os interesses dos seus clientes e criar (ou modificar) produtos que propiciem as trocas que representem vantagens recíprocas

CONCLUSÃO:
Sem perder de vista a definição vista e analisada acima (a qual adotamos como sendo correta) podemos dizer que o Marketing é, simplesmente, “o conjunto de todas as políticas de mercado de uma empresa”. E que, Política de Mercado é qualquer política empresarial que trate de decisões sobre assuntos que produzam impacto sobre a percepção que o mercado tem sobre a organização ou sobre o seu produto.




COROLÁRIO: (4)
Além da falta de conhecimento e respeito à definição do marketing, existem, também, muitos mitos e muitas bobagens que são ditas em nome de um suposto conhecimento de marketing.

Vejamos abaixo algumas afirmações que servirão para fixar o entendimento do conceito visto acima. O que é e o que parece ser (mas não é) marketing?

Mentir sobre um produto ou serviço para torná-lo mais interessante não é Marketing (é mentira).

Omitir informações relevantes, mas que pesam contra a decisão de compra do cliente não é Marketing (é desonestidade).

Enganar o cliente não é Marketing (é trapaça).

Marketing é explorar argumentos de forma inteligente e criativa.

Marketing é evidenciar as Características, as Vantagens e os Benefícios de um produto (mercadoria ou serviço).

Marketing é a atividade econômica que mais cresce no mundo.

Investir em Propaganda e Publicidade sem se preocupar com a qualidade do produto, o seu preço, a distribuição no mercado, as pessoas e os processos envolvidos ou o pósvenda...não é marketing (é simplesmente, propaganda!).

Marketing é uma filosofia gerencial integrada que consiste em atender o mercado e atender as suas necessidades, os seus anseios e seus desejos.

Exagerar ao descrever vantagens e benefícios não é Marketing (é um caminho para a perda da credibilidade).
Oferecer propina para obter vantagem competitiva não é Marketing (é corrupção, da grossa!).

Marketing é despertar interesses adormecidos.

Marketing é uma atividade integrada. Ações isoladas, por mais brilhantes que sejam, não têm grandes efeitos positivos no mercado.

Explorar sem piedade uma desgraça ocorrida com o concorrente não é marketing (é manifestação de mau caráter!).

Falar mal dos concorrentes (mesmo quando se trata da mais pura verdade) não é Marketing (é tolice!).

Marketing é dominar as tecnologias de informação. Não é apenas conhecer o vocabulário.

Marketing é conhecer o mercado em que se pretende atuar. Conhecer o mercado significa conhecer os clientes, conhecer os fornecedores e, fundamentalmente, conhecer os concorrentes.

Marketing é análise do mercado.

Marketing é Pesquisa de Prospecção de Mercado, Pesquisa de Comportamento do Consumidor, Pesquisa de Satisfação do Cliente, Pesquisa, Pesquisa, Pesquisa...

Fazer chantagem (de qualquer espécie) não é marketing (é estupidez!).

Marketing não é fazer pressão emocional ou psicológica sobre os clientes.

Marketing é Criatividade.

Marketing é Bom Humor.

Marketing é Assunto sério! Exige muito talento, estudo e experiência profissional.

Marketing é respeitar a dignidade das pessoas e não usar a raça, o sexo, a origem étnica ou qualquer outra característica natural como motivo de chacota ou agressão.

Marketing é o que pode fazer a diferença entre dois produtos ou serviços aparentemente iguais.

Marketing é tudo o que se faz para colocar o produto (mercadoria ou serviço) certo, no lugar certo e na hora certa.

Marketing não é o que faz o produto ser vendido. É o que faz o produto ser comprado.
Arrogância não é marketing (é desvio de comportamento).

Marketing é sinceridade.

Fazer qualquer coisa para obter lucro a qualquer preço não é marketing (é mesquinharia!).

Marketing é pesquisar e estudar o mercado. Planejar as estratégias. Agir com determinação e competência.

Marketing não é Teoria. É Ação! O melhor plano de marketing não vale nada se não for concretizado. Não existe marketing se não existem ações concretas.

Marketing não é coisa de empresa grande. É uma necessidade de qualquer pessoa ou organização, de qualquer tamanho, em qualquer área de atuação.

Marketing é agilidade na percepção do problema. Agilidade na tomada de decisão. Agilidade na Ação.





PADILHA, Ênio. 2012




NOTAS DE RODAPÉ
1) Associação de profissionais e estudiosos de marketing com mais de 40 mil membros. Fundada em 1937 a partir da fusão de duas organizações anteriores, a Associação Nacional de Professores de Marketing e da Sociedade Americana de Marketing. É responsável pelas mais importantes publicações sobre o tema e é referência para o desenvolvimento desta área do conhecimento.
2) Esta visão havia sido enunciada por Jerome McCarthy 25 anos antes: (MCCARTHY, E. J. Basic Marketing. A Managerial Approach. Homewood, Illinois. 1960)
3) Este termo utilizado nos estudos de administração e que serve para designar, basicamente, "todo indivíduo (ou grupo de indivíduos) que tem com a organização uma relação de propriedade ou de interesse. Pode ser um Stakeholder Primário (sócios, empregados, clientes e fornecedores) ou um Stakeholder Secundário (comunidade, governo e sociedade)."
4) Um corolário é uma conclusão ou conseqüência imediata (e de menor importância) que pode ser tirada de uma verdade reconhecida (teorema ou lei)





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FAZER ESTUDO PRELIMINAR
ANTES DE SER CONTRATADO
(Um típico Pecado de Marketing na
Arquitetura e na Engenharia)

(Publicado em Publicado em 29/01/2001)



A cena se repete do Rio Grande do Sul ao Amapá. Do Pernambuco ao Acre: o cliente quer (ou precisa) contratar um arquiteto. Encontra um e pede um “rascunho”, um “croquis”, enfim, uma “idéia” do que vai ser projetado para que ele possa decidir se contrata ou não o profissional.

Trata-se do famoso “Estudo Preliminar”, descrito no DICIONÁRIO DO ENGENHEIRO, de Antônio Filho Neto, como a “definição das alternativas viáveis de solução arquitetônica para estabelecimento de objetivos por parte responsável pelo empreendimento”

Trata-se de um profissional trabalhando (prestando um serviço fundamental ao seu cliente) antes de ter sito contratado para isso. E com o risco (real) de não vir a ser contratado. Arriscando-se a perder o tempo e a energia consumidos na tarefa.

Trata-se, antes de tudo, de uma das práticas mais comuns no exercício da arquitetura e da engenharia no Brasil. No Brasil inteiro, repito, para que o leitor não fique aí pensando que este é um problema regional, apenas no seu estado ou na sua cidade.

Por absurdo que seja, essa prática se estabeleceu e se espalhou por toda parte, com toda força. Isto aconteceu por uma soma de motivações e comportamentos:

Primeiro, o cliente, quando pede o Estudo Preliminar ao arquiteto, não sabe o que está fazendo. Ele não percebe que está solicitando uma coisa que é a essência do trabalho a ser comprado. Ele não percebeu onde está o “x” do problema e em que, exatamente, o arquiteto é indispensável.

Portanto, de uma maneira geral, o cliente não faz por mal. Ele não está querendo, deliberadamente, explorar o profissional, levar vantagem ou coisa parecida. Ele apenas quer resolver o problema dele (cliente), da melhor maneira possível. E da maneira mais barata também, por que não?

É claro que existem os exploradores e os mal intencionados, mas isto, felizmente, é um número muito pequeno. Realmente desprezível. Na maioria dos casos, na cabeça dele, cliente, não existe absurdo nenhum no pedido. Porque não existe má-fé. O cliente deseja, realmente, contratar o arquiteto, depois de ver o estudo preliminar (se gostar do trabalho, evidentemente);

Segundo, o arquiteto (ou engenheiro) diante do pedido do cliente, geralmente está num momento de extrema fragilidade. Está em um ponto da negociação em que ele (profissional) é a parte fraca. Naquele momento o cliente é quem está com o controle da situação. O cliente pode, a qualquer momento, dizer que não está mais interessado pelo produto oferecido e ir procurar outro profissional. E o arquiteto sabe que existem muitos “colegas” que aceitam fazer o que o cliente está pedindo. Não parece ser a hora mais apropriada para rompantes de auto-suficiência.

Terceiro, o Arquiteto tem contas para pagar. Aluguel, água, luz, telefone do escritório, salários dos funcionários, prestações do carro, do computador... enfim, aquele dinheiro, daquele contrato que está bem ali, ao alcance das mãos, será muito bem-vindo.

Quarto, o arquiteto se sente seguro e confiante de que “vai dar tudo certo”. O cliente vai gostar da solução que será apresentada e ira contratar o serviço, com certeza. Não tem erro!

Tem erro, sim. E dos grandes!!!

Se não tivesse erro, este não seria apontado como um dos principais problemas enfrentados por arquitetos, do norte ao sul do país.

O primeiro grande erro que existe é o erro de avaliação: Quando decide entrar “na do cliente” e fazer o Estudo Preliminar, “no risco” o arquiteto não vê (não quer ver) que “gostar ou não gostar da solução apresentada” não é a única condição para o cliente fechar o negócio. Existem outras variáveis que estão no jogo.

Entre o pedido do Estudo Preliminar e o fechamento do contrato, a vida do cliente segue. Vão ocorrer coisas, negócios novos, novas oportunidades, brigas na família, na empresa, novos interesses podem surgir...Qualquer uma dessas coisas pode ser um fator importante para inviabilizar o negócio. Ainda que o cliente goste, realmente, do estudo preliminar apresentado.

O segundo grande erro é de determinação do produto que está sendo negociado. Quando eu disse, lá no início deste texto, que o cliente “não sabe o que está fazendo” é bom que se diga também, por justiça, que, na maioria das vezes, o arquiteto também não sabe.Não está claro, para nenhuma das partes, o que está sendo vendido e o que (realmente) está sendo comprado.

Muitas vezes nós vendemos uma coisas mas os clientes compram outras. É o caso (que eu já explorei em outro artigo) do vendedor de brocas que pensa que o cliente compra brocas. O cliente não compra BROCA. Ele compra o FURO que a broca vai fazer. É isso que interessa a ele.

Aliás, nem isso, como disse o engenheiro Marcos Vallim, professor do CEFET, no Paraná: o cliente compra é a solução de um problema que passa pelo furo que vai ser feito pela broca. Ou seja: o que ele quer mesmo é pendurar um quadro na parede. Qualquer solução para esse problema (pendurar o quadro na parede) substitui a broca.

Isto significa que precisamos identificar o problema do cliente e avaliar qual parte dos nossos produtos resolve esse problema. Aí (nessa intersecção) está o PRODUTO que está sendo negociado.

Um projeto arquitetônico, para o arquiteto, pode ser um pacote de papéis com 9 pranchas, 35 páginas de memória descritiva, 55 páginas do memorial de cálculo... tudo de acordo com a melhor técnica, de acordo com as normas e com as vontades do cliente.

Para o cliente, naquele momento (no início da negociação) um projeto arquitetônico é um croquis, com uma SOLUÇÃO. Uma informação de quantos metros quadrados vai ter, quanto vai custar, quanto tempo leva par fazer... Tudo isso aceitando, sem problemas uma generosa margem de erro.

O arquiteto pode fazer isto (e bem feito) em uma hora. O cliente levaria três, talvez quatro... Anos. Por isso aquela solução (que parece tão simples para o arquiteto) é tão importante para o cliente.

Trata-se de INFORMAÇÃO. E informação não se mede pelo tamanho nem pela quantidade e sim pela precisão e pela utilidade.

Trata-se de conhecimentos e habilidades que arquitetos têm e não exploram (comercialmente falando): a enorme capacidade de visão espacial, o senso de organização, o dimensionamento racional e a capacidade de pensar o futuro. Trata-se, e isto é importante, de que os arquitetos não se dão conta de que isto (essas habilidades e conhecimento) foi desenvolvido por anos de estudo e de experiência profissional. Não se dão conta (e aí é que está o problema) do abismo de percepção que existe entre o cliente (uma pessoa comum) e ele (o arquiteto).

O terceiro grande erro é que o arquiteto está tentando vender um SERVIÇO tratando-o como se fosse uma MERCADORIA. O “x” do problema (e, talvez, boa parte da solução) está bem aí, neste “detalhezinho”. Projeto Arquitetônico, Consulta Técnica, Estudo Preliminar qualquer uma dessas coisas é, antes de tudo, PRESTAÇÃO DE SERVIÇO.

A prestação de serviço está submetida a um conjunto de características muito próprias.

Serviços são produtos muito diferentes de mercadorias. Serviços são intangíveis (não podem ser experimentados antes da compra), são inseparáveis (requerem a participação de quem produz e de quem consome, durante o processo de produção), são variáveis (devido à participação de pessoas “nos dois lados do balcão” é muito mais difícil – embora não seja impossível – padronizar o processo produtivo), são inarmazenáveis (não podem ser estocados nem produzidos antecipadamente), são improtegíveis (os processos de produção podem ser copiados livremente pela concorrência) e têm uma precificação diferenciada (em um mesmo mercado, serviços semelhantes apresentam variações de preços impensáveis para mercadorias semelhantes).

Além de todas essas características (que valem para todos os tipos de serviços), os serviços de engenharia e de arquitetura ainda apresentam outras duas muito particulares e importantes:

Os serviços de Engenharia e Arquitetura são produtos de consumo restrito. Isto é, não são produtos de consumo de massa. Seu processo de negociação não pode seguir os padrões dos produtos de consumo de massa;

Os serviços de Arquitetura e Engenharia são produtos com alta componente intelectual agregada, o que explica o que já foi dito em outro ponto deste artigo: existe um abismo de entendimento, de percepção do produto, entre a visão do cliente e do arquiteto (ou engenheiro)

Os serviços de Engenharia e Arquitetura são produtos intermediários. Ou seja, não são os produtos finais. São produtos que precisam interagir com outros produtos num processo que resultará no produto final para o cliente. Isto explica o fato de o cliente nem sempre compreender plenamente a finalidade ou utilidade desses serviços;

E, por fim, mas não menos importante, os serviços de Arquitetura e Engenharia são produtos cujas Vantagens e Benefícios não são evidentes para os clientes. O cliente nem sempre consegue perceber aquilo que para os arquitetos e engenheiros parece óbvio. Ele não deduz por si só, e naturalmente, que certas vantagens ou benefícios são resultantes de um projeto bem feito, de uma orientação técnica correta ou da condução inteligente de uma obra.

Do que foi visto acima devemos concluir uma coisa importante: não se pode produzir, divulgar, negociar e vender SERVIÇOS utilizando os mesmos conhecimentos e as mesmas técnicas e práticas que funcionam para produzir, divulgar, negociar e vender MERCADORIAS.

Nós precisamos desenvolver este novo ESTADO DE CONSCIÊNCIA. Não podemos fazer e entregar o ESTUDO PRELIMINAR ao cliente apenas porque
1) O cliente quer (e o cliente sempre tem razão);
2) Se eu não fizer ele não tem como saber qual é a qualidade do meu trabalho;
3) Se eu não fizer outro colega o fará, o que será muito ruim para mim;
4) É assim que o mercado funciona. O que é que eu posso fazer?

As quatro premissas acima são falsas. Vamos avaliá-las.

A premissa um: O cliente sempre tem razão!Nada mais falso. O cliente nem sempre tem razão. O cliente tem interesses. Muitas vezes os interesses do cliente não são compatíveis com os interesses do fornecedor. E, quando o assunto é gestão empresarial, os interesses do fornecedor estão sempre em primeiro lugar. Acredite ou não, isso é verdade.

Se o cliente quer uma coisa que compromete o futuro do meu negócio ou inviabiliza os meus planos de crescimento e progresso profissional e pessoal é claro que eu não devo atender.

Imagine você chegar em um bar e dizer: “garçom, traga uma cerveja gelada para eu experimentar e ver se está boa. Se estiver eu pago. Se não estiver, vou para outro bar ver se lá eles têm melhor...” Antes de terminar a frase você já estará no olho da rua, sob a severa vigilância de um segurança com ares de poucos amigos. É ou não é?

Onde é que fica a vontade do cliente? Afinal o cliente não tem razão sempre? Não meu amigo. Seja bem-vindo ao mundo real! Esse negócio de que o cliente sempre tem razão é só discurso. É só da boca pra fora. Na verdade, em qualquer negócio, as vontades dos clientes sempre têm limites. E esse limite se chama “os interesses do proprietário”.

Em outras palavras, você tem toda a razão, enquanto estiver pagando o que está sendo cobrado e enquanto estiver fazendo tudo de acordo com as regras da casa. Ponto final.

E porque, então, quando a coisa chega a um escritório de engenharia (ou arquitetura) essa regra tem de mudar? Não tem. Você sabe. No nosso mercado mandamos nós (engenheiros e arquitetos). Isso já neutraliza a premissa quatro. O mercado não é assim porque o cliente impõe. O mercado é assim porque nós permitimos que ele seja assim.

O que é que eu posso fazer? Assumir outra postura. Outro comportamento.

Conversar com o cliente. Explicar a ele o processo. Fazê-lo ver que o meu escritório é um empreendimento COMERCIAL e não uma entidade filantrópica sem fins lucrativos. Convencê-lo de que eu estou preparado para resolver o problema dele. Mas isso vai ter custo. E custo precisa ser transformado em preço.

Esta última parte (“convencê-lo de que eu estou preparado para resolver o problema dele...”) é, geralmente, a que representa maior dificuldade, justamente porque estamos querendo vender SERVIÇO como se fosse MERCADORIA. A mercadoria permite a experimentação antes da compra, porque é um produto tangível. Os serviços não permitem experimentação anterior. É preciso comprar antes de “ver como é que fica”

Então é preciso uma arma nova para essa batalha. Essa arma se chama CREDIBILIDADE. Quando um cliente compra um serviço ele está comprando uma coisa que não existe ainda. Está comprando uma coisa que será produzida depois de concluída a negociação. O fornecedor está vendendo uma promessa de fazer de acordo com o combinado. O fornecedor está vendendo Esperança !

É fundamental (vital) que o cliente acredite no fornecedor. Sem essa credibilidade não tem negócio. O fornecedor de serviços, portanto (e engenheiros e arquitetos são fornecedores de serviços) precisam investir em credibilidade. Mais do que isso. Precisam eleger a credibilidade como seu patrimônio fundamental.

Porque é para esse elemento (a credibilidade) que o cliente vai olhar, quando o mosquito da dúvida passar pela sua cabeça. Mais que isso, o profissional de engenharia e arquitetura precisa desenvolver mecanismos de exposição dessa credibilidade. Precisa desenvolver uma coisa que eu chamo de “Caixa de Ferramentas” que precisa estar sempre à mão para demonstrar (ou provar) que ele é CAPAZ de resolver o problema a que se propõe enfrentar.

Nessa “caixa de ferramentas” (que, na verdade, é uma pasta, em forma de catálogo, portfólio, book...) devem estar documentos, listas de clientes atendidos, relação de serviços já executados, fotografias de obras, instalações e serviços, croquis, desenhos, listas de material... Enfim, tudo o que pode impressionar positivamente um cliente potencial.

Lá se vai a premissa dois (“se eu não fizer o estudo preliminar o cliente não tem como saber qual é a qualidade do meu trabalho”). Com toda essa demonstração de qualidade em eventos anteriores. Com toda essa lista de clientes atendidos e de trabalhos realizados, não há como o cliente ter dúvidas. Na prestação de serviço não existe o “Ver para Crer”. É “Crer para Ver”.

Ou ir procurar outro, e correr o risco por sua própria conta. Aí entra a premissa três (“se eu não fizer haverá outro colega disposto a fazer, o que é muito ruim para mim”). Que nada !!!

A ciência comportamental já demonstrou que os clientes não gostam de correr riscos. Eles só procuram outro profissional quando não conseguem perceber diferenças nas propostas apresentadas ou nas perspectivas de cumprimento dessas propostas. Quando você demonstra ao cliente que é capaz, que já atendeu clientes mais importantes ou mais exigentes do que ele, que já resolveu problemas mais “cabeludos”, que já fez muitas vezes coisas semelhantes ao que ele está pedindo, você está plantando na cabeça dele a semente da SEGURANÇA.

Ele não vai querer trocar isso por uma aventura qualquer. Mesmo por um preço mais baixo.

E, se mesmo assim, ele for... não fique triste. Esse cliente corresponde ao cliente que chega em um bar e pede aquela cerveja gelada, por conta da casa, só pra ver se gosta.





PADILHA, Ênio. 2001






NEGOCIAR E VENDER SERVIÇOS DE ENGENHARIA E ARQUITETURA

Ênio Padilha
1 ed. 2007
160 páginas
Apresentação de Maria Clara de Maio (editora da Revista Lume Arquitetura – São Paulo)
Prefácio de Manoel Henrique Campos Botelho (Autor do livro “Concreto Armado, Eu te Amo”)

preço de capa: R$ 45,00







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EMPRESÁRIO x FÉRIAS

(Publicado em 22/07/2011)



Estamos em julho. Daqui até o fim do ano é um pulinho. E fim-de-ano lembra férias, palavra que está riscada do dicionário de muitos empresários, especialmente na área de serviços.

O motivo é simples: se o dono da empresa não tiver presente a coisa não anda, o trabalho não se realiza, o produto sai com defeito ou fora do prazo, etc,etc,etc.

O pior de tudo é que tem “empresário” que se orgulha disso. Enche o peito pra falar “eu não posso tirar férias. Se eu ficar uma semana fora da firma, aquilo lá vai à falência...”

Eu tenho cá comigo uma tese: um dos indicadores da qualidade de um empresário é o tamanho de suas férias.

Afinal de contas, o que leva um cidadão (ou uma cidadã) a largar um emprego fixo, com carteira assinada, salário garantido, férias, décimo terceiro, e outras garantias para se aventurar na abertura de uma empresa? Me corrijam se eu estiver errado, mas em quase 100% dos casos, o motivo é querer ser dono do próprio nariz. Poder decidir sobre detalhes simples como horário de trabalho, tipo de cliente a ser atendido, tipo de subordinado que vai ter...

Por que então, depois de algum tempo (geralmente, não muito tempo) este cidadão virou escravo do “seu próprio negócio". Está atendendo determinados clientes “porque é obrigado”. Mantém certos funcionários “porque é obrigado”. Não consegue se ausentar uma semana da empresa porque senão a coisa toda se perde...

Por mais que não pareça. A resposta é óbvia: falta organização, falta sistema para a empresa. A empresa tem um chefe, mas não tem um líder. Tem um regulamento, mas não tem um sistema operacional. Tem ordens estabelecidas, mas não tem uma política de relacionamentos internos e externos.

Por isso as coisas só funcionam se o dono da empresa estiver presente para cercar os frangos. E todos nós sabemos uma verdade a respeito de empresas: se o chefe gasta todo o seu tempo cercando frangos, ele não tem tempo para construir o galinheiro. E, construir o galinheiro, que é estabelecer as normas e sistemas de funcionamento da empresa, é condição fundamental para que seja possível DELEGAR.

Delegar (palavrinha que já esteve na moda mas que não perdeu a importância), implica a existência de normas claras, procedimentos bem definidos, muita confiança na relação entre patrão e empregados e, fundamentalmente, uma cultura de independência e liberdade que precisa existir do primeiro ao último nível de uma empresa.

Quando o chefe se orgulha ou sente um certo prazer em que seus subordinados sejam dependentes das suas ordens e suas decisões, vai ser muito difícil que alguém na empresa supere essa barreira e consiga “tocar os negócios” por três ou quatros semanas, enquanto o patrão está de férias.

Mas, nesse caso, pra que férias? O patrão já está feliz o ano todo, curtindo a condição de indispensável, salvador da pátria...





PADILHA, Ênio. 2011






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TRATAR BEM OS EMPREGADOS E SUBORDINADOS; NÃO EXPLORAR OS FORNECEDORES

(Publicado em 26/03/2010)



Como todo profissional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia sabe (ou deveria saber), neste ano haverá o 7º Congresso Nacional dos Profissionais (Será realizado em Cuiabá, no mês de agosto).

Centenas de eventos preparatórios (locais, regionais e estaduais) serão realizados no Brasil inteiro, envolvendo todos os profissionais interessados em participar do processo.

O Confea elaborou um caderno com Textos Referenciais relativos aos diversos temas do Congresso (podem ser acessados AQUI). Um desses textos foi escrito por mim, para o Eixo Referencial EXERCÍCIO PROFISSIONAL e tem o título "O EXERCÍCIO PROFISSIONAL E A SUSTENTABILIDADE DAS PROFISSÕES: UMA ABORDAGEM MERCADOLÓGICA" (16 páginas). O tópico 5 deste artigo relaciona "Dez Elementos para o Exercício Profissional Sustentável".

Aqui estão dois deles: 5.6 Tratar bem os empregados e subordinados

A construção de marcas fortes nunca se dá com uma estratégia baseada em poucos movimentos ou ataques a poucos grupos de potenciais interessados. Essa conquista demanda uma estratégia de alcance amplo e a abordagem de múltiplos stakeholders (é todo indivíduo (ou grupo de indivíduos) que tem com a organização uma relação de propriedade ou de interesse. Stakeholder Primário (acionistas, empregados, consumidores e fornecedores); e Stakeholder Secundário (comunidade, governo e sociedade)).

O exercício da profissão de engenheiro, de arquiteto ou de agrônomo, pela sua própria característica, geralmente coloca o profissional na posição de comando, com poderes sobre o espaço de trabalho e autoridade sobre os demais agentes. E todos conhecemos a frase de Abraham Harold Maslow (Aquele mesmo da pirâmide com a hierarquia das necessidades): "Se quiser por à prova o caráter de um homem, dê-lhe poder."

Ter poder e autoridade é um desafio. E, no caso de engenheiros, arquitetos e agrônomos, uma responsabilidade. O caráter que o indivíduo deixará vir à tona com suas atitudes no exercício do poder ecoará na percepção coletiva da sociedade sobre o caráter dos engenheiros, dos arquitetos e dos agrônomos em geral.

No caso específico das nossas profissões, no Brasil, temos uma circunstância que torna essa tarefa ainda mais complicada: como já foi dito acima, nosso trabalho decorre do uso intensivo de recursos intelectuais. A ciência e a tecnologia são a fonte primária (matéria prima) do nosso trabalho. Por outro lado, ao contrário de médicos, dentistas e advogados, que concebem e executam pessoalmente seus trabalhos, mantendo total controle do processo produtivo, no nosso caso muitas vezes, assim que sai da nossa mão, a execução passa para as mãos de pessoas com um nível de preparo intelectual muitos degraus abaixo. Por mais que sejamos compreensivos e generosos, fica difícil suportar essa aflição. Especialmente quando (e isso não é raro) a outra parte, além de ignorante é arrogante e resistente. A pressão para a reação explosiva, deselegante e grosseira é real (e compreensível).

Mas é inadmissível! Reconhecer as limitações alheias é parte do nosso trabalho. Além do mais, aquilo que parece “limitação alheia” pode ser simplesmente reflexo da nossa incapacidade de comunicar adequadamente as questões relativas ao trabalho. Se uma parte importante do nosso trabalho precisa ser executado por terceiros então é nossa obrigação desenvolver mecanismos de comunicação que seja eficiente para que essas pessoas possam desempenhar o seu papel à nosso contento. Um engenheiro não pode, simplesmente, colocar as culpas no empregado que não entendeu as instruções. É possível (e muito provável) que as instruções tenham sido dadas de forma equivocada ou com insuficiência de informações.

Empregados e subordinados precisam ser tratados como aliados. Agentes importantes do processo. E, além de tudo, são pessoas. E todas as relações pessoais são objetos do marketing e devem ser do interesse de quem esteja interessado em construir e manter sustentável uma marca.

5.7 Não explorar os fornecedores

Na mentalidade empresarial brasileira o fornecedor sempre foi tratado como extensão da propriedade do cliente. Algo ou alguém que existia apenas para servir, atender, satisfazer as necessidades, anseios, desejos, etc. Tradicionalmente, clientes empresariais sempre se consideraram a parte forte e privilegiada na relação cliente x fornecedor.

Muitos engenheiros, arquitetos e agrônomos se estabelecem no mercado como autônomos ou empresários e assumem essa postura arrogante e prepotente em relação aos seus fornecedores, julgando que eles estejam num degrau hierárquico inferior.

Grande erro!

Hoje sabemos (ou, por outra, precisamos saber) que o fornecedor é algo ou alguém com vida própria. Com seus próprios interesses, com as suas razões. O fornecedor não existe apenas para nos servir. Ele precisa ter resultados. E, para obter esses resultados ele vai ao mercado, analisa, pesquisa e age. Agindo, ele interfere. E assim, muda alguma coisa na nossa vida, mesmo que a ação desse fornecedor não tenha sido diretamente ligada à relação dele com a nossa empresa.

Profissionais e empresas de Engenharia, de Arquitetura e de Agronomia têm muitos fornecedores, ainda que nem percebam. São atendidas por empresas e profissionais de informática, contabilidade, limpeza, propaganda, oficinas mecânicas, além de outros serviços de engenharia e arquitetura. Administrar a relação de tantos interesses interligados não é tarefa fácil. Requer sensibilidade, tino comercial e cultura mercadológica. Errar a mão nessa tarefa não é tão raro. É preciso estar atento.





PADILHA, Ênio. 2010





Leia o artigo completo: O EXERCÍCIO PROFISSIONAL E A SUSTENTABILIDADE DAS PROFISSÕES: UMA ABORDAGEM MERCADOLÓGICA






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QUAL É A SUA DESCULPA?

(Publicado em 16/01/2013)





Imagem: Pixabay



Nos meus cursos para Arquitetos e Engenheiros, falar de atrasos ou de não cumprimento de prazos é sempre um momento de tensão. É compreensível: a imensa maioria dos colegas não conclui seus trabalhos no prazo combinado com o cliente e, muitas vezes, chegam atrasados para as reuniões, para visitas a obras ou para outros compromissos profissionais.

Falar de atrasos é como falar em corda na casa de enforcado. Ainda mais com a abordagem que eu costumo dar para o tema. Sou curto e grosso: atrasos são inadmissíveis. E, se você chegar atrasado ou não cumprir um prazo a culpa é sua. Ponto Final.

Aí começa a choradeira. "Ah, mas o senhor não conhece o trânsito aqui em Tangaré do Sul, a gente leva 50 minutos pra andar dois quilômetros!"
Justamente. Eu não conheço as dificuldades do trânsito na sua cidade. Mas você conhece. Ou deveria conhecer. Isso também é seu trabalho. Se você sabe que existe uma boa possibilidade de o trânsito estar lento, deve sair mais cedo de casa ou do seu escritório. E não, simplesmente, chegar atrasado e depois dizer que a culpa foi do trânsito.

"Ah, mas às vezes não é a gente que atrasa. Tem trabalho que depende de outros fornecedores. Se eles atrasam a gente acaba atrasando também."
Vou repetir: você tem a obrigação de conhecer as idiossincrasias do seu mercado e ser capaz de fazer previsões profissionais. Se um determinado fornecedor costuma atrasar ou pode vir a atrasar a entrega dele, cabe a você escolher outro ou fazer contratos mais detalhados com cláusulas de punição pelos atrasos. E não simplesmente repassar o problema para o seu cliente.

"Mas se o atraso for causado por um fornecedor que foi contratado pelo próprio cliente..."
Presta atenção, colega! Se você aceitou um contrato em que não tem controle sobre o seu próprio processo produtivo você foi incompetente. E essa resposta já vale para o "ah, mas muitas vezes o próprio cliente é que atrasa o trabalho pois demora demais para decidir ou dar respostas..."

Tudo isso é coisa que pode muito bem ser prevista e incluída no contrato (e, antes disso, na Proposta Comercial). Muitos profissionais escrevem lá no orçamento do serviço, "prazo de entrega: 50 dias após a contratação do serviço". Como assim? Se o cumprimento desse prazo depende de respostas que o cliente tem de dar, de decisões que o cliente precisa tomar, da entrega de outros produtos de outros fornecedores... Prometer que vai cumprir esse prazo de 50 dias é uma irresponsabilidade! Tá pedindo pra se incomodar!

O correto, nesses casos é escrever "prazo de entrega: 50 dias após a aprovação do estudo preliminar" ou "30 dias após a entrega do equipamento x" ou "40 dias após o recebimento das informações x, y e z" ou ainda, "25 dias úteis, descontados os dias de chuva".

Enfim, a sua proposta comercial (a sua promessa de prestação de serviços) deve incluir a previsão de todas aquelas coisas que poderão produzir algum impacto na qualidade do serviço ou no prazo de entrega. E você não pode pressupor que o cliente sabe dessas coisas. É você quem tem a obrigação de saber disso. Não ele.

A cultura da pontualidade e cumprimento de prazos separa os países ricos dos países pobres. E também separa profissionais bem sucedidos de profissionais maisomenos. Você pode ficar brigando com essa realidade ou começar já a sistematizar seus processos produtivos em busca do atraso zero.

Taí um bom projeto (uma boa estratégia) para a diferenciação competitiva do seu escritório.





PADILHA, Ênio. 2013





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ENGENHEIRO E ADVOGADO (é bom isso?)

(Publicado em 19/01/2012)



Boa noite Sr. Ênio.

Sou engenheiro civil há mais de 6 anos e estou cursando o último ano do curso de direito.
Pretendo atuar em uma grande empresa de engenharia na área de gerência de contratos ou até mesmo na área jurídica.
Gostaria de uma dica de como conseguir uma vaga nessa área. Me parece que o mercado não reconhece bem essa combinação de formação, até porque não é muito comum. Ou estou equivocado?

Desde já, obrigado pela atenção.

Bruno Souza | Manhuaçu-MG
(Nesta seção, o nome e a cidade são trocados sempre que solicitado pelo leitor)



Resposta de Ênio Padilha

Sim, Bruno, você está equivocado!

Existem alguns engenheiros que são também advogados, embora não sejam muitos.
Portanto (dada essa escassez) posso afirmar (sem necessidade de grandes pesquisas) que existem grandes oportunidades de mercado para esses profissionais. Tudo depende, obviamente, de como você irá se apresentar para os potenciais clientes (e, que tipo de serviço irá oferecer).

Todas as grandes empresas têm departamentos jurídicos, seja para cuidar das causas em andamentos, seja para acionar terceiros ou simplesmente para advocacia preventiva (contratos, acordos, parcerias e negociações).

Acho que você deve se concentrar nas empresas de engenharia ou de produtos engenheirados (como as construtoras ou fábricas de equipamentos especiais). A estratégia é simples: preparar um bom currículo (duas páginas, no máximo) e apresentar aos potenciais empregadores. No currículo você deverá listar os principais utilidades (para qualquer empresa) de um advogado com formação em Engenharia.
Ah. E aproveite a sua Rede de Relacionamentos formada na Engenharia para obter informações sobre as grandes empresas da região.

Mas você não deveria descartar a possibilidade de abrir seu próprio escritório para representar engenheiros ou empresas de engenharia... ou atuar como perito técnico...

Acredito que a sua única dificuldade, depois de formado, será decidir qual proposta de trabalho será a mais interessante.





PADILHA, Ênio. 20212/font>





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O FATOR D

(Publicado em 05/09/2012)



No meu novo livro, ADMINISTRAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA E DE ENGENHARIA, que ficou pronto agora e será lançado em novembro, há um capítulo em que são discutidas as várias fórmulas utilizadas para definir os preços dos serviços de Arquitetura e de Engenharia.

Em vista do fato de que todas as formas convencionais de precificação apresentarem falhas, lacunas ou deficiências é apresentado um Novo Modelo de Precificação que pressupõe o conhecimento, por parte do escritório, de todos os seus custos bem como de sua capacidade produtiva.

Além disso, a fórmula apresentada inclui o "fator D", um multiplicador que expressa os diferenciais competitivos do escritório. Ou seja: o fator D nos diz quanto um escritório pode cobrar a mais do que os outros, pelo mesmo serviço, em função de ser reconhecido pelo mercado como melhor do que os outros.
Não vamos falar aqui da fórmula ou do modelo de precificação apresentado. Vamos falar do Fator D.

Se o seu escritório possui ou faz algo que você acha que pode ser um diferencial competitivo, faça o teste. Responda a essas três perguntas.

1) O seu escritório é o único que faz ou possui essa coisa? Entre os seus concorrentes e potenciais concorrentes nenhum deles faz ou possui essa mesma coisa ou algo considerado pelo mercado como equivalente?

2) Se o seu concorrente quiser (decidir) ele consegue fazer ou possuir a mesma coisa em pouco tempo (um ano ou dois) e com um custo considerado aceitável no seu ramo de negócio?

3) Essa coisa que o seu escritório faz ou possui é uma coisa que o mercado entende como importante? É uma coisa que determina a decisão de compra? É uma coisa que determina a disposição do cliente em pagar mais caro pelo produto?

As respostas corretas são, respectivamente: SIM, NÃO e SIM. Em valores absolutos. Não tem TALVEZ nem MAIS OU MENOS.

Se você conseguiu as respostas certas, o fator D do seu escritório é maior que 1 e isto significa que, além dos seus custos e do lucro entendido como normal no seu ramo de negócio, os seus preços podem ser acrescidos de algum valor, acima do cobrado pela concorrência, uma vez que os clientes estarão dispostos e motivados a pagar.

Este "valor a mais" depende de o quanto esse Diferencial Competitivo é relevante no seu mercado e do quão distante o seu escritório está dos seus concorrentes. É uma componente subjetiva e deve ser avaliada com cuidado.

Mas é importante salientar que possuir um Diferencial Competitivo e não cobrar mais caro pelo produto só se justifica se os ganhos por escala forem expressivos. Fora isso, trata-se, simplesmente, de má gestão de Marketing.





PADILHA, Ênio. 2012






ADMINISTRAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA E ENGENHARIA Os bastidores dos negócios bem sucedidos: do processo de escolha dos sócios à determinação dos preços (passando pelo treinamento dos empregados, sistematização de processos,controle financeiro e Marketing)

ÊNIO PADILHA
3ª ed. 2017 - 200 páginas
ISBN 978-85-62689-80-2 - OitoNoveTrês Editora

Apresentação: Ricardo Meira (Arquiteto, Quadrante Arquitetura, Brasília)
Prefácio: Rodrigo Bandeira-de-Melo (Engenheiro e Professor da FGV, SP)

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AQUI e leia as primeiras 18 páginas do livro
(até o final do primeiro capítulo)

Preço de capa: R$ 60,00






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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
(Entrevista para Juliana Nakamura - Revista aU)

(Publicado em 30/04/2014)





Imagem: OitoNoveTrês



No início do mês de fevereiro eu fui entrevistado (por e-mail) pela jornalista Juliana Nakamura, da Revista aU - Arquitetura & Urbanismo, para uma matéria sobre Diagóstico Empresarial. Eis as perguntas e respostas:


1) Qual é a função do diagnóstico empresarial? Em que medida ele pode ser útil na administração de um escritório de arquitetura?

Digamos que você desconfie que está fora de forma e que deseje fazer alguma coisa para melhorar o visual e a saúde. O que você pode fazer?

Pode, por exemplo, iniciar uma das muitas dietas da moda ou fazer o que um amigo sugerir ou ainda iniciar um tipo especial de dieta e exercício que você mesmo acha que é o melhor. Em qualquer um dos casos você pode estar fazendo a coisa certa. Ou não. É difícil saber.

O correto seria, antes de começar qualquer tratamento, dieta ou programa de exercícios, obter um diagnóstico, isto é, realizar uma série de exames e testes para saber exatamente como você está, onde estão os problemas e qual é o tamanho de cada deficiência.

Parece simples, não é? Pois é exatamente isto que o Arquiteto (ou Engenheiro) deve fazer no seu escritório antes de adotar qualquer novidade da moda no mundo da gestão de negócios: fazer um Diagnóstico Empresarial.

A função do Diagnóstico Empresarial, portanto é servir de base para a definição das estratégias que serão adotadas e também servir de referência para a medição dos resultados dessas estratégias, no futuro.

A utilidade do Diagnóstico Empresarial está justamente no fato de ele ser, ao mesmo tempo, uma luz na escuridão e um conjunto de parâmetros para aferição de desempenho. Trata-se, portanto, de um instrumento de gestão muito poderoso

2) Quais são as maiores dificuldades que as pequenas empresas enfrentam na hora de elaborar esse diagnóstico? Há metodologias específicas para elaborar esse diagnóstico?

Antes de qualquer coisa é importante deixar claro que Diagnóstico Empresarial (bem feito) é um recurso avançado de Administração. Pequenas empresas (entre elas os Escritórios de Arquitetura e de Engenharia) geralmente são empresas sem um Plano de Negócio, sem um Contrato Social minimamente satisfatório, sem um sistema de Controle financeiro decente, sem um Planejamento Estratégico ou coisa que o valha. E, não raro, depois de quatro ou cinco anos, começam a andar em círculos pisando e repisando nos próprios erros de gestão.

Esperar que essas empresas façam um Diagnóstico Empresarial é pedir muito, sem dúvida. Principalmente porque os Escritórios de Arquitetura e de Engenharia são empresas fornecedoras de serviços profissionais. Portanto seus titulares, via de regra, são obcecados pelo produto fornecido e não têm olhos nem ouvidos para nada que não tenha relação com o processo produtivo. Administração financeira, administração de recursos humanos e até mesmo a administração do mercado (marketing) muitas vezes são consideradas coisas supérfluas ou, quando muito, um mal necessário.

A metodologia para realizar o Diagnóstico Empresarial é simples: trata-se de responder a um questionário. O problema está nas duas pontas: primeiro, é preciso fazer as perguntas certas; segundo é preciso responder com clareza e exatidão, o que exige que o empresário pare o que está fazendo e analise com cuidado a maneira como as coisas estão sendo feitas no seu escritório. Isto significa (na cabeça dele) parar de produzir e "perder tempo" com coisas que não tem importância imediata.

Se esta questão for superada, a construção do questionário é simples: imagine que você quer saber como está o seu concorrente. Quer saber quais são os seus pontos fortes e fracos, quer saber quais são as suas potencialidades e quais são os obstáculos mais temidos por ele (análise SWOT, lembra?). Agora imagine que um gênio da lâmpada conceda a você uma entrevista com seu concorrente e que, durante uma hora inteira seu concorrente irá responder com toda sinceridade qualquer pergunta que você faça. Você não iria caprichar na construção do questionário?

Então vamos lá. Imagine que você está preparando a entrevista com o seu concorrente. O objetivo é saber exatamente como ele está e quais são as suas potencialidades. O questionário terá umas quarenta ou cinquenta perguntas compostas, como essas abaixo, abrangendo as áreas da administração do processo produtivo, administração financeira, administração de pessoas (recursos humanos) e administração de mercado (marketing).

Vou mostrar apenas seis, pra você ter uma ideia de como elaborar o questionário:

• Por que você criou a sua empresa? o que você pretendia ganhar com isso? quais os objetivos iniciais da sua empresa?

• Os objetivos iniciais da sua empresa foram ou estão sendo atingidos? quais foram abandonados? por que?

• Que tipo de produto a sua empresa fornece hoje? quais produtos gostaria de deixar de fornecer? por que? quais produtos gostaria de incluir no seu portifólio?

• Que tipo de cliente a sua empresa atende? que tipo de cliente a empresa gostaria de deixar de atender? por que não consegue se livrar desse tipo de cliente?

• Os seus empregados são os ideais? como eles foram contratados? você considera que o processo seletivo utilizado pela sua empresa está correto? em caso negativo, o que precisa ser modificado?

• Como é feito o controle financeiro da sua empresa? você considera que tem informações suficientes para tomar decisões nessa área? o que precisa ser modificado ou implementado?

(...)

As respostas, depois de analisadas, irão permitir chegar a algumas descobertas e conclusões. Mas aí temos um problema importante: é preciso ter alguém muito bem treinado para fazer a análise das respostas e propor os ajustes e mudanças. Geralmente um Arquiteto ou Engenheiro não tem esses conhecimentos e habilidades. Quando você está com algum problema de saúde não basta fazer exames. É preciso ir ao médico para ele interpretar os exames. É preciso confiar em alguém de fora.

As grandes empresas e instituições financeira não pagam salários astronômicos aos seus altos executivos apenas porque gostam de jogar dinheiro fora. Elas reconhecem que esses profissionais são treinados para analisar os dados (que estão escondidos nas respostas do longo questionário) e dar o diagnóstico preciso.

E esses profissionais vão mais longe: sabem receitar os melhores remédios (ou, muitas vezes, os remédios necessários)

Respondendo sua pergunta, existe, sim, metodologias específicas para realizar um Diagnóstico Empresarial. Mas, geralmente, não é receita caseira. É preciso buscar ajuda externa. E confiar nos resultados dos exames e nos remédios que forem receitados

3) Que dicas podemos dar para o arquiteto interessado em realizar um diagnóstico de seu escritório?

A primeira, e mais importante, é a seguinte: não tente fazer isto sozinho. Como eu já disse antes, Diagnóstico Empresarial é um recurso avançado de administração. Requer conhecimentos que vão muito além do Be-a-Bá da gestão. Exige que o profissional responsável (pelo Diagnóstico Empresarial) tenha sólidos conhecimentos de gestão, grande conhecimento da área de prestação de serviços e capacidade comprovada de entender as idiossincrasias da prestação de Serviços de Arquitetura e de Engenharia;

A segunda: prepare-se para gastar algum tempo para ajudar essa pessoa a colher os dados. Isto significa longas entrevistas e busca por documentos que podem ajudar em levantamentos necessários para a tomada de decisões;

Terceiro: você precisa acreditar (confiar plenamente) no diagnóstico recebido. Portanto, ele precisa fazer sentido pra você. Se o consultor não for suficientemente claro, seja sincero e firme. Diga que não está convencido, que não entendeu direito. Peça que ele explique melhor, com outros exemplos ou com outros argumentos. Ele tem a obrigação e (se for competente) a capacidade de encontrar uma maneira de convencer você sobre o que é certo a fazer.

De maneira nenhuma se deixe influenciar apenas por palavras difíceis e conclusões enigmáticas. Exija clareza e simplicidade nas explicações. Porque o consultor vai embora depois da plantação, mas é você que ficará para a colheita.





PADILHA, Ênio. 2014





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O GERENTE E O CHAVEIRO

(Publicado em 22/04/2009)



É uma parábola, naturalmente, e nem é tão original assim, mas vale a pena recontar.

Eu estava em João Pessoa, na Paraíba apresentando um dos meus cursos. Lá pelas tantas, para ilustrar um dos conceitos que eu estava apresentando um colega participante contou essa história: aconteceu em Recife, numa agência do Banco do Brasil, já se vão uns 25 ou 30 anos. Ele jura que a história é verdadeira e que ele presenciou tudo pessoalmente pois trabalhava na tal agência...





Imagem de Steve Buissinne por Pixabay 



Nove horas da manhã. O gerente foi avisado por um dos funcionários de que o cofre estava apresentando um problema. Estava travado e não abria, de jeito nenhum. O gerente foi até lá e acompanhou as tentativas desesperadas dos seus auxiliares para destravar o cofre e nada. Todos os documentos importantes do banco e também o dinheiro para o funcionamento das operações do dia estavam lá dentro. O cofre tinha de ser aberto.

Sem outra alternativa, mandou chamar o chaveiro, seu Sebastião, um velho um tanto rabugento porém muito competente. Seu Sebastião chegou ao local, com sua maleta de ferramentas, ouviu as explicações dos funcionários, avaliou cuidadosamente a situação, encostou o ouvido no cofre. Mexeu um pouquinho o redondo do segredo, combinou com um movimento no trinque e, "voila" cofre aberto. Aliás, não apenas o cofre se abriu. Abriram-se também sorrisos nos rostos até então angustiados de todos os presentes, que puderam, enfim, respirar aliviados.

"Quanto lhe devemos, seu Sebastião", perguntou o gerente.

" Duzentos reais", respondeu o velho, sem mudar o semblante. (estou atualizando os valores, para melhor entendimento da história)

"O que ??? O senhor deve estar brincando."

"Não senhor, Eu não brinco em serviço. São duzentos reais."

"O senhor está roubando", falou o gerente, alterado. "Está tentando tirar proveito da situação. É um desonesto. Não vou pagar isso tudo..."

Seu Sebastião nem esperou o gerente terminar a frase. Bateu a porta do cofre, juntou sua maleta e saiu porta à fora, resmungando qualquer coisa. Todos se olharam perplexos e, ato contínuo, correram para o cofre na esperança de que ainda estivesse destravado.

Não estava. Tentaram repetir a operação feita pelo velho chaveiro mas não funcionou. Nada funcionava. A porta do cofre estava, definitivamente, travada.

Todos olhavam para o gerente com aquela cara de "olha só o que você fez". E a fila de gente aumentando lá fora. E o relógio caminhando para a hora fatídica de abrir o banco (lembre-se que ainda não havia caixa eletrônico nem internet). Não havia nada que se pudesse fazer

Aliás, havia: chamar o Seu Sebastião de volta e pagar o que ele estava pedindo.

Convenceram o gerente de que essa era a melhor (a única saída). E foram chamar o seu Sebastião que estava lá na sua oficina, furioso da vida.

"De jeito nenhum que eu volto lá. O sujeito me chamou de ladrão e desonesto”.

"Mas seu Sebastião. Ele estava nervoso. Já mudou de idéia...”.

Tentaram todos os argumentos até que seu Sebastião concordou em voltar. Com uma condição:

"Ele tem que me pedir desculpas"

Foi outra dificuldade, mas os funcionários convenceram o gerente e ele pediu desculpas ao seu Sebastião que, enfim, voltou ao trabalho (Uma mexidinha no redondo do segredo, combinada com um movimento no trinque... cofre aberto).

O gerente, ainda contrariado, ordenou a um dos funcionários: "Pague os duzentos reais do homem"

Seu Sebastião interrompeu: "Não, senhor. Não são duzentos reais. São quatrocentos. Eu abri o cofre duas vezes."

O gerente quis reagir mas foi fulminado por meia dúzia de olhares dos seus colegas. E seu Sebastião saiu da agência com os seus quatrocentos reais.





PADILHA, Ênio. 2009





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EMPREENDEDORISMO E GESTÃO NA ARQUITETURA E ENGENHARIA (curso, 20 e 21/JAN)

(Publicado em 21/12/2020)



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