Insistindo em que todos os membros do corpo docente tenham um diploma profissional em arquitetura, as faculdades também isolam intelectualmente seus alunos.

GARRY STEVENS

Arquiteto e sociólogo, no livro O Círculo Privilegiado, página 229

É muito mais fácil controlar os recursos, se um grupo pode simplesmente convencer os competidores que
deve controlá-los.

GARRY STEVENS

Professor e escritor, no livro O Círculo Privilegiado, pagina 75

Vivemos na ilusão de que somos livres para fazer o que queremos, como o peixe dentro d\'água se sente livre para nadar por onde quiser, sem nunca saber que há outros que também caminham ou escalam montanhas ou voam.

GARRY STEVENS

Professor, no livro O Círculo Privilegiado, página 73

É muito mais fácil controlar os recursos, se um grupo pode simplesmente convencer os competidores que
deve controlá-los.

GARRY STEVENS

Professor e escritor, no livro O Círculo Privilegiado, pagina 75

A essência do conceito é que um indivíduo ou um grupo
controla o poder simbólico sobre os outros simplesmente os convencendo que assim deve ser. Sua característica-chave é não ser percebido como poder ‘per se’, mas como um direito legítimo de fazer exigências aos outros.

GARRY STEVENS

Professor e escritor, no livro O Círculo Privilegiado, página 75

CARGOS E FUNÇÕES NUM PEQUENO ESCRITÓRIO
DE ARQUITETURA OU DE ENGENHARIA

(Publicado em 13/04/2015)



Não importa quantas pessoas efetivamente trabalham no seu escritório. A primeira coisa que você precisa fazer é organizar os Cargos e Funções para distribuir as tarefas e responsabilidades de forma inteligente e produtiva.

Os cargos e funções típicos de um pequeno escritório de Arquitetura ou de Engenharia são:

• Diretor
• Gerente de Produção (gerente técnico)
• Gerente Financeiro
• Gerente de Marketing (comunicação, negociação e vendas)
• Gerente de RH
• Projetista (Arquiteto, Engenheiro, Designer)
• Assistente de projetista
• Assistente administrativo

Mesmo que o seu escritório seja apenas você e uma secretária, esses cargos e funções estão ali. Se tiver dois ou três sócios mais dois ou três empregados, melhor levar essa lista bem à sério, pois isso poderá facilitar muitas decisões.

Para cada um desses cargos ou funções existe um conjunto de atribuições (tarefas e responsabilidades). E, igualmente, para cada um desses cargos ou funções deve ser estabelecida uma remuneração.

Numa empresa pequena, com apenas duas ou três pessoas trabalhando, todos terão de assumir tarefas e responsabilidades correspondentes a mais de um cargo ou função. Portanto, esses cargos ou funções são a primeira base para a definição da remuneração do profissional, seja ele sócio ou apenas empregado.

Em 2014 eu escrevi e publiquei aqui no site o artigo TAREFAS E RESPONSABILIDADES EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA E ENGENHARIA. Naquele artigo as tarefas e responsabilidades do escritório foram divididas em dois grandes grupos: tarefas técnicas e tarefas administrativas. E, em cada um desses dois grupos, as tarefas foram identificadas como tarefas de nível superior, nível médio e operacional.
Agora aquelas mesmas tarefas são reapresentadas aqui, numa distribuição por cargos e funções. Isto ajuda melhor a entender quem é quem e quem faz o quê num escritório de Arquitetura ou de Engenharia.

DIRETOR
O Diretor é a pessoa responsável pela administração da empresa. Responde legal e juridicamente pela organização. Assina os documentos e os contratos. Decide as estratégias da empresa, conduz a execução do plano de negócio e tem a palavra final nas questões em que a sociedade esteja dividida.

Cabe ao diretor as seguintes tarefas e responsabilidades:
Assinar os documentos legais da empresa
Assinar os contratos que as empresa celebra com clientes, fornecedores e parceiros comerciais
Assinar os cheques e outras ordens de pagamento.
Ser o guardião das senhas das contas bancárias e cartões de crédito
Definir o escopo dos serviços oferecidos ao mercado: o que está incluído (elementos principais e acessórios) e o que não está incluído;
Implementar o plano de cargos, funções e remunerações;
Determinar os clientes de interesse do Escritório
Determinar os serviços que serão disponibilizados ao mercado pelo Escritório;
Determinar as Parcerias Comerciais
Determinar as Parcerias Técnicas
Elaborar os relatórios de prestação de contas para os sócios e investidores.

GERENTE DE PRODUÇÃO (Gerente Técnico)
O gerente de produção é responsável por desenvolver a capacidade produtiva da empresa e tornar idiossincráticos os recursos de capital humano no processo produtivo. Cabe a ele organizar o trabalho, distribuir as tarefas e conectar as competências para que os serviços sejam realizados com a maior eficiência e eficácia. Ele não é necessariamente, o operador da produção. Ele simplesmente concebe, determina e controla o processo produtivo, em sintonia com as estratégias da empresa.

Cabe ao Gerente de Produção as seguintes tarefas e responsabilidades:
Fazer pesquisas sobre novos materiais ou tecnologias;
Desenvolver os Algoritmos (sistematizar os procedimentos de produção);
Desenvolver os Manuais Internos de Procedimentos Operacionais;
Elaborar o Manual de Uso e Manutenção dos produtos fornecidos;
Elaborar protocolos de entrega de serviço;
Assumir a Responsabilidade técnica pela execução (sua própria, de empregados ou de terceiros) das tarefas que resultem nos produtos que o escritório disponibiliza ao mercado;
Negociar Parcerias Técnicas
Fazer os contatos técnicos pós-venda.
Definir, em sintonia com o Gerente de Recursos Humanos, o perfil das pessoas que farão parte da equipe de trabalho do escritório;
Distribuir e coordenar as tarefas da equipe de projeto;
Definir os arranjos de espaço físico e equipamentos para que os serviços sejam adequadamente produzidos;
Assumir a Responsabilidade civil e comercial pelos produtos que a empresa disponibiliza ao mercado;
Determinar (medir) o tempo necessário para a execução de cada serviço disponibilizado pelo Escritório ao mercado;
Estabelecer as estratégias de controle de material de consumo;

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
O gerente de RH é responsável pela montagem e manutenção da equipe de trabalho do escritório. Cabe a ele criar as estratégias de captação e fixação de recursos de capital intelectual para a empresa, fortalecendo esse importante potencial de Diferencial Competitivo.

Cabe ao Gerente de Recursos Humanos as seguintes tarefas e responsabilidades:
Planejar o plano de cargos, funções e remunerações;
Planejar e executar os processos seletivos
Planejar e organizar os treinamentos do pessoal
Negociar férias, feriados e folgas com os empregados;
Negociar o dia-a-dia com os empregados
(atrasos, faltas, folgas, adiantamentos, férias...)
Distribuir e coordenar as tarefas da rotina do dia-a-dia dos empregados (Ordem do Dia);

GERENTE FINANCEIRO
O Gerente Financeiro é responsável pela elaboração das estratégias de registro e controle dos recursos financeiros da empresa desde sua captação até as formas de pagamento adotadas. Cabe a ele criar facilidades para o acesso aos recursos financeiros e desenvolver os melhores e mais eficazes método de registro e controle do dinheiro da empresa, para garantir que os resultados sejam sempre muito positivos.

Cabe ao Gerente Financeiro as seguintes tarefas e responsabilidades:
Administrar o contato com os bancos e outros órgãos financiadores;
Controlar o movimento das contas bancárias;
Providenciar abertura de alternativas de recebimento
Controlar o Fluxo de Caixa;
Fazer análise financeira das propostas comerciais emitidas pelo escritório;
Fazer análise financeira dos orçamentos recebidos;
Aprovar os investimentos.
Fazer atualização nos registros do Financeiro
Manter atualizado o inventário patrimonial da empresa
Determinar o Custo Fixo Operacional do Escritório (custo mensal);
Determinar os Custos Diretos de Produção de cada Serviço disponibilizado pelo Escritório ao mercado;
Determinar os preços dos serviços oferecidos ao mercado pelo Escritório;
Providenciar os pagamentos (nos bancos ou diretamente aos credores).

GERENTE DE MARKETING
O Gerente de Marketing é a pessoa responsável por administrar a relação da empresa com o seu mercado. Isso requer visão, inteligência e pensamento estratégico. Não se trata apenas de fazer a divulgação dos produtos ou desenvolver técnicas de vendas. Tampouco cuidar apenas da comunicação da empresa com os potenciais clientes.
O Gerente de marketing deve se preocupar com todos os aspectos e políticas da empresa que possam impactar a percepção que as pessoas, no mercado, possam ter da empresa ou de seus produtos.
O Gerente de Marketing deve ser capaz de analisar o mercado de forma ampliada, considerando todos os stakeholders da empresa e dimensionar os efeitos das ações (e omissões) da empresa sobre cada um dos segmentos analisados.

Cabe ao Gerente de Marketing as seguintes tarefas e responsabilidades:
fornecer à empresa, permanentemente, uma analise atualizada do mercado, considerando a relação da empresa com todos os seus stakeholders
Analisar e definir os clientes de interesse do Escritório
Analisar os serviços que serão disponibilizados ao mercado pelo Escritório;
Planejar e executar os impressos de comunicação institucional do Escritório (Cartão de Visitas, Folder, Portifólio, etc)
Conceber e executar a identidade visual do Escritório bem como todos os instrumentos de comunicação direta.
Planejar e Executar os ambientes de trabalho no que diz respeito ao impacto que eles terão na percepção que os clientes podem vir a ter sobre o Escritório e seus produtos;
Planejar e Executar as campanhas de Promoção do Escritório e dos Serviços oferecidos ao mercado.
Planejar e executar os contatos de prospecção de novos Clientes
Negociar Parcerias Comerciais
Planejar e executar as negociações com os clientes, desde a prospecção até o fechamento dos contratos;
Elaborar as propostas comerciais
Definir o modelo geral para os Contratos de Prestação de Serviço
Conduzir as Negociações (comerciais) com os clientes
Manter registro e controle das Negociações em andamento
Elaborar os Contratos de Prestação de Serviço (a partir do modelo geral)
Conduzir as ações de pós-venda.
Conceber as estratégias de obtenção de Diferenciais Competitivos
(que terão como decorrência a vantagem competitiva);
Administrar os canais de comunicação do escritório com o mercado
(Telefones, website, e-mail, etc)
Fazer os contatos de pós-venda.

PROJETISTA (Arquiteto, Engenheiro, Designer)
Numa metáfora futebolística, o projetista seria o centroavante. É o jogador para o qual todo o time joga. É o jogador do qual se espera a finalização certeira. O chute a gol, sem defesa.
O projetista é o profissional que realiza, tecnicamente, o trabalho que é oferecido ao mercado e pelo qual o cliente paga à empresa. Todas as tarefas técnicas ligadas à produção dos serviços do escritório são atribuições do projetista.

Cabe ao Projetista as seguintes tarefas e responsabilidades:
Manter-se atualizado sobre as novidades da ciência e tecnologia ligadas aos serviços oferecidos pelo escritório;
Analisar tecnicamente os problemas apresentados e propor as soluções adequadas.
Fazer os estudos preliminares e/ou consultas prévias;
Fazer os estudos de viabilidade técnica
Entrevistar os clientes;
Fazer os levantamentos de campo;
Definir as soluções para os projetos. Tomar as decisões técnicas
Fazer as especificações dos materiais a serem utilizados nas obras projetadas
Definir os desenhos, quadros, diagramas, planilhas, tabelas e relatórios;
Redigir as memórias descritivas
Fazer o levantamento quantitativo das Listas de Material.

ASSISTENTE DE PROJETISTA
O assistente do projetista é um profissional que deve ter ótimos conhecimentos técnicos sobre o trabalho que está sendo feito. Caberá a ele assumir as tarefas que exigem mão de obra qualificada mas que não exigem responsabilidade técnica nem demandam decisões de projeto.
Eventualmente, mas sempre supervisionado por um profissional, a função de Assistente de projetista pode ser assumida pelo estagiário (um estudante de graduação para o qual a empresa oferece uma oportunidade de obter conhecimento prático sobre o funcionamento do escritório e do processo de produção de serviços. Ele deve passar por todos os setores do escritório para entender o processo completo do serviço).

Cabe ao Assistente de Projetista as seguintes tarefas e responsabilidades:
Fazer desenhos;
Montar planilhas e tabelas;
Adaptar as memórias descritivas;
Montar cronogramas de projetos e obras;
Fazer orçamento de obras;
Elaborar modelos e bases para a biblioteca do software de desenho (CAD);
Elaborar modelos e bases para a biblioteca do software de modelamento (BIM);
Fazer os registros da obra, em fotografias ou vídeos
Providenciar as cópias e montar os projetos/relatórios para entrega ao cliente;
Montar as pastas de serviços realizados;
Digitar formulários técnicos;
Digitalizar dados de levantamentos de campo.

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (secretário/a)
Geralmente, nos escritório a assistente administrativa é conhecida como "secretária". Esta denominação, no entanto, deve ser evitada, uma vez que SECRETARIADO é uma profissão regulamentada, de nível superior, com implicações sindicais muito importantes. Em outras palavras, só chame a sua assistente administrativa de secretária se ela for, de fato, uma secretária. Converse com o seu contador sobre esse assunto.

O assistente administrativo é o empregado responsável pelas tarefas e responsabilidades ligadas à rotina do dia-a-dia do escritório. Pode estar, e geralmente está, à serviço de todos os gerentes da área administrativa (produção, RH, financeiro e marketing).

Cabe ao Assistente Administrativo as seguintes tarefas e responsabilidades:
Manter a organização e a ordem no escritório
Receber e-mails e despachar urgências
Fazer registro e atualização no cadastro de clientes, fornecedores e parceiros
Acionar e administrar os fornecedores operacionais (cartucho de impressora, suporte para os computadores, serviços de cópias, limpeza, encanador, eletricista, etc)
Atualizar registro de serviços em andamento
Controlar e providenciar documentação dos veículos
Controlar e providenciar licenças dos softwares
Organizar e dar suporte aos computadores
Controlar a folha de pagamentos (e encargos sociais correspondentes)
Fazer o controle do extrato das contas de telefone, da água e da Energia;
Organizar documentos para enviar ao Contador
Fazer o controle da contabilidade (fluxo dos documentos);
Fazer eventuais contatos para cobrança
Abrir o escritório, fazer a limpeza diária, retirar o lixo, etc
Atender telefone e anotar recados
Levar e trazer documentos nos órgãos públicos
Preencher ART ou RRT
Providenciar a documentação necessária (ART, Cartas, Formulários, Protocolos)
Providenciar a manutenção dos veículos (lavação e abastecimento, troca de óleo)
Verificar estoque de materiais de consumo (fazer lista para compras)
Emissão de Notas Fiscais e Recibos;
Fazer os lançamentos de Contas a receber e Contas a pagar;
Despachar encomendas e correspondências
Enviar cartões de Aniversário, Natal e outras congratulações;

UM EXEMPLO:
Digamos que dois engenheiros, Pedro e Paulo (podem ser dois arquitetos ou um engenheiro e um arquiteto) sejam sócios em um escritório. Eles tem uma secretária (assistente administrativa), um cadista (assistente de projetista) e um estagiário.

Por acordo entre eles, Pedro é o Diretor da empresa (esta função pode ser alternada. Por exemplo, cada um deles permanece diretor por três anos e então o cargo é repassado ao outro sócio). Pedro, portanto, assume todas as tarefas e responsabilidades de diretor. E recebe, também, a remuneração correspondente a este cargo (essa remuneração é definida pelo acordo da sociedade - anexo do contrato social)

Os dois, Pedro e Paulo, fazem projetos e outras atividades técnicas. Portanto, os dois assumem as tarefas e responsabilidades de projetista. Recebem, também os valores correspondentes a essas tarefas e responsabilidades.

Paulo é um bom negociador e tem boas noções de marketing. Por isso ele assume as tarefas e responsabilidades de Gerente de Marketing.

Pedro, por sua vez, entende de contabilidade e economia. Por isso assume as tarefas e responsabilidades de Gerente Financeiro.

As tarefas de Gerente de Recursos Humanos ficam com Paulo. As de Gerente de Produção ficam com Pedro. Para cada grupo de tarefas e responsabilidades, cada um recebe a remuneração correspondente (acordo da sociedade).

O cadista faz uma parte do trabalho do assistente de projetista, mas Pedro e Paulo também precisam assumir algumas dessas tarefas.

O estagiário assume as funções de estagiário (não esqueça que o estagiário está ali, no seu escritório, para aprender. Não para produzir)

A assistente administrativa (secretária) cuida das tarefas de nível médio e operacionais da administração do escritório.

Você já deve ter percebido que existem muitos cargos e funções, muitas tarefas e responsabilidades para pouca gente. É isso mesmo. É importante ter em mente que o IDEAL seria ter mais gente trabalhando no escritório, dividindo tarefas e responsabilidades. Mas, enquanto isto não acontece, essas tarefas precisam ser divididas com muita inteligência entre as pessoas disponíveis

RESUMINDO: distribuir as tarefas e responsabilidades do escritório com inteligência e critérios é o primeiro passo para alcançar o estado de plena qualidade e produtividade. E este é um dos objetivos da boa Administração





PADILHA, Ênio. 2015





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O ESCRITÓRIO DE ENGENHARIA / ARQUITETURA

(Publicado em 13/03/2013)



Abrir um escritório é uma das opções que se apresentam para os engenheiros e arquitetos em qualquer momento de suas carreiras (e não apenas por ocasião da formatura).
Mas esta empreitada geralmente é precedida de muito sonho e pouca luz. E, por conta disso, a maioria dos escritórios de Engenharia e de Arquitetura passa por momentos muito duros nos primeiros anos de vida.
Muitos desses momentos difíceis podem ser evitados com algum conhecimento técnico e planejamento racional.

A primeira coisa a fazer quando se pensa em abrir um escritório de Engenharia é decidir qual é a forma legal da constituição da empresa.
Um profissional de Engenharia ou Arquitetura pode se estabelecer no mercado com um Escritório Profissional sob a forma de Profissional Liberal Autônomo, ou em sociedade com outras pessoas.

A Firma Individual é constituída apenas por uma pessoa, sendo que a Razão social dessa é o Nome do proprietário. Essa forma de constituição é usada quando a pessoa abre uma loja, por exemplo, e não tem sócio. Porém, em algumas atividades de profissão regulamentada (é o caso da Engenharia e da Arquitetura) não é aceita esse tipo de empresa.

No caso de se estabelecer como autônomo o profissional deve se registrar na Prefeitura e no Crea.

Não existe limite quanto ao rendimento mensal ou anual e nem quanto ao número de empregados ou seja: não existem impedimentos para que o profissional contrate trabalhares como empregados, desde que respeite as determinações legais.

As contribuições sociais previdenciárias são:
• 20% sobre a remuneração paga aos empregados e trabalhadores avulsos;
• RAT de 1%, 2% ou 3% sob a remuneração dos empregados, conforme CNAE/Fiscal da atividade principal;
• Terceiros sob a remuneração dos empregados, conforme o FPAS;
• 20% sobre a remuneração paga aos contribuintes individuais;
• 15% sobre o valor bruto da nota fiscal da prestação de serviços de cooperados; devendo ainda reter e recolher as contribuições previdenciárias dos segurados empregados (8%, 9% ou 11%).

Como comprovante (de recibimento de valores) ele deverá fornecer aos seus clientes um RPA (Recibo Profissional Autonomo)

O Profissional autônomo que prestar serviços a outras pessoas físicas deverá fazer Livro Caixa, lançando as receitas e despesas. O calculo do Imposto de Renda será feito sobre o lucro, seguindo a tabela da Receita Federal e deverá ser apresentada na Declaração de Imposto de Renda Pessoa Fisica do ano seguinte, recolhendo o Imposto de Renda através do Carne Leão, conforme tabela estipulada pela Receita Federal. Para ajustar, se preciso for, recolhe-se mais imposto, ou recebe as restituições devidas, quando for o caso.

Caso o profissional opte por abrir o escritório em Sociedade, ela poderá ser uma Sociedade Simples ou uma Sociedade por Cotas Limitadas.

Sociedade Simples é constituída por dois profis-sionais de áreas afins, a tributação é igual a uma sociedade empresaria Ltda. Na Sociedade Simples há a possibilidade de os sócios serem casados em comunhão universal de bens. Por outro lado devem ser profissionais de áreas afins (ex. Dentista e médico, engenheiro e arquiteto etc)

No caso de Sociedade Ltda., os sócios não podem ser casados em regime universal de bens, os outros tipos de regime não tem impedimentos.

Nesse caso, a sugestão de Marcos Zittei, pelo menos um dos sócios deve ser arquiteto/engenheiro e, pelo Novo Código Civil, se os sócios forem marido e mulher devem necessariamente ser casados com separação total de bens.

Estabelecida a sociedade, é hora do levantamento de toda a documentação dos sócios e do imóvel que servirá de sede (RG, CPF, escritura ou contrato de locação, IPTU, registro do Crea, etc). Os passos seguintes são (1) a contratação de um contador e (2) a elaboração do contrato social.

Por último, quero deixar claro aqui que eu acredito e recomendo para Engenheiros e Arquitetos o modelo de negócios baseado em sociedade de profissionais. Basta escolher com critérios objetivos os futuros sócios: Veja detalhes no artigo PECADOS COMETIDOS POR ENGENHEIROS E ARQUITETOS NA ESCOLHA DE SÓCIOS





PADILHA, Ênio. 2013





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DÚVIDAS DOS LEITORES

(Publicado em 22/01/2011)



Professor Ênio.
Acabei de me formar em Arquitetura e abri um escritório em sociedade com um colega da faculdade. Gostaria de saber no que deveríamos concentrar os investimentos nesse início?
Januário Zaniz
Itoupava-SP

(Nesta seção, o nome e a cidade trocados sempre que solicitado pelo leitor)



Resposta de Ênio Padilha
Januário.
Você deve ter percebido que eu simplifiquei a sua pergunta (apenas para que a resposta sirva também para outros colegas recém-formados).
Olha. Uma coisa que você já deve ter percebido é que nesses primeiros meses (na verdade são anos) logo depois da formatura, é um periodo em que a gente estuda muito (muito mais do que nos tempos da faculdade, porque agora o objetivo não é apenas tirar notas para passar de ano). Vocês certamente continuarão estudando muito os assuntos técnicos de arquitetura, mas precisam dedicar algum tempo (tempo importante) para as tarefas do escritório:
1) Organizar o escritório é uma tarefa grandiosa e leva muito tempo. Não considere esse trabalho uma coisa menor, que pode ser feito nas horas vagas. Você precisa reservar horas inteiras do seu dia de trabalho para esse objetivo;
2) O trabalho de organizar e administrar o escritório deve ser remunerado na sociedade, da mesma forma que o trabalho de atender clientes e elaborar os projetos;
3) Todos os custos do escritório devem ser considerados em termos ANUAIS. É preciso fazer reservas durante todo o ano para aqueles custos que aparecem em dezembro e janeiro.
4) Uma equipe de trabalho é essencial. Vocês precisam contratar pessoas para fazer todo o trabalho que não requer formação superior em Arquitetura. Caso você não esteja levando à sério essa recomendação, responda este TESTE;
5) Marketing não é apenas um investimento que se faz quando a empresa tem algum dinheiro sobrando. Invista tudo o que puder em marketing. Mas, tenha certeza de que está fazendo a coisa direito. Tem muita gente por aí pensando que faz marketing quando está apenas fazendo propaganda e publicidade do seu escritório;



07/01/2011



Professor Ênio.
Nos seus cursos o senhor tem dito que o principal problema que engenheiros e arquitetos enfrentam no mercado é justamente a falta de diferenciação. Como um engenheiro (no meu caso, tenho um escritório de projetos) posso me diferenciar dos meus concorrentes, se, para os clientes, todos os engenheiros fazem a mesma coisa (e, portanto, deve ser contratado o que tiver o menor preço)?

Pedro Paulo
Formosa-RN

(Nesta seção, o nome e a cidade são trocados sempre que solicitado pelo leitor)



Resposta de Ênio Padilha
Pedro Paulo.
A sua pergunta já traz um pouco da resposta. Você identificou claramente o problema: o cliente pensa (está convencido de) que todos os engenheiros são iguais. Ora, uma vez que ele esteja certo disto, nada mais razoável do que contratar o mais barato. Faz sentido!
O problema é que o cliente está errado! Os engenheiros não são todos iguais.
Então o nosso problema é fazer o cliente perceber que somos diferentes. Aí é que entram em cena os tais diferenciais competitivos.

O problema é que muitos engenheiros (e muitos arquitetos, também) acham que atributos técnicos ou conhecimentos profissionais podem ser utilizados como diferenciais na competição pela preferência do cliente. Não prestam atenção na definição clássica, que é a seguinte: DIFERENCIAL COMPETITIVO é algo que (1) a sua empresa tem e (2) o seu concorrente não tem; (3) o seu concorrente não poderá ter sem gastar muito dinheiro, esforço e tempo; (4) e, mais importante de tudo: o cliente valoriza!

De nada adianta um engenheiro saber fazer "de cabeça" cálculos matemáticos sofisticados se isso não representar nada para o cliente. É um talento, sem dúvida. É uma característica positiva que ele tem, que o concorrente não tem (nem terá tão facilmente), mas o cliente não valoriza.

Então, Pedro Paulo, se quiser desenvolver Diferenciais Competitivos, comece investigando TUDO O QUE IMPORTA PARA O CLIENTE. É aí que está a mina de ouro.

Posso adiantar algumas coisas:

(1) Soluções criativas e que caibam no orçamento do cliente;
(2) Soluções detalhadas e que completem o serviço (nada de deixar soluções encaminhadas);
(3) Listas de Compras detalhadas;
(4) Cumprimento dos prazos...

Retomaremos esse tema algumas vezes, por aqui. Por ora é isso!



19/01/2011



Professor Ênio.
Quando um cliente pede descontos em uma loja qualquer, ele está, na verdade, se antecipando ao costume que os comerciantes têm de embutir prováveis prejuízos por inadimplência através de juros. Entao quando ele pede o desconto, está querendo um preço justo e real (considerando que ele acredita ser justo, e nao um caloteiro). Mas e quando se trata de um produto como o nosso, onde o preço é subjetivo em funçao de um serviço que agrega mais valor intelectual do que qualquer outro, como proceder quando o cliente pede descontos? Por mais que expliquemos, o cliente (como o senhor mesmo disse em seu livro) quer ter a sensaçao de estar no comando. E dar um desconto desse modo é tirar diminuir o lucro, não é verdade? Ou devemos diminuir o preço diminuindo tambem a qualidade do serviço (ou seja, trabalhar apenas pelo que está sendo pago) e deixando isso claro?

Romário Miranda | Barbacena-MG

(Nesta seção, o nome e a cidade são trocados sempre que solicitado pelo leitor)



Resposta de Ênio Padilha
Romário.
As suas considerações são muito pertinentes. Está tudo correto.
O cliente pedir desconto é sempre uma possibilidade real (quase uma certeza) numa negociação. Mesmo quando o produto é um serviço. Mesmo quando esse serviço tiver essa carga intelectual embutida, como é o caso de serviços de Engenharia ou de Arquitetura.
Então, se a conversa sobre descontos é inevitável, devemos ter uma estratégia com o objetivo de tornar essa conversa menos dolorosa (e custosa!). Assim sendo, toda a negociação, desde a resposta ao primeiro e-mail do cliente, deve conter explicações sobre a natureza do nosso produto e da dificuldade de utilizar o recurso do desconto como estratégia de negociações. Assim os clientes não virão com tanta SEDE AO POTE e os descontos (se tiverem de ser concedidos) serão apenas residuais, sem consequências severas para os custos.

Além disso, como eu já disse uma vez, num dos artigos da série A QUESTÃO DO PREÇO devemos nos antecipar às questões do preço, pois elas são inevitáveis.






PADILHA, Ênio. 2011





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UMA METÁFORA FUTEBOLÍSTICA (Parte 2)

(Publicado em 10/03/2011)



Toda empresa tem seus recursos. Assim como todo Clube de Futebol.
Nem todos os recursos, no entanto, são valiosos (raros ou idiosincráticos e valorizados pelo mercado). Recursos valiosos não acontecem por acaso. São resultante da existência de talento, organização e disciplina, combinados com o tempo e, algumas vezes, com uma trajetória única e que possibilita um resultado único, (são os chamados recursos path and time dependent (dependentes do tempo e da trajetória).

Peraí. Se você não está entendendo nada disso, talvez seja porque você ainda não leu a primeira parte deste artigo. Então, antes de continuar, faça uma paradinha e leia UMA METÁFORA FUTEBOLÍSTICA (Parte 1)

OK. Agora podemos continuar:


Pode ocorrer (e ocorre, na maioria dos casos) de uma empresa (ou Clube de Futebol) não ter nenhum recurso valioso. Nenhum Diferencial Competitivo. Não é o que se espera, mas acontece.
Acontece também (algumas vezes) de um Clube de Futebol (ou uma empresa) possuir um recurso valioso (um diferencial competitivo) mas não utilizá-lo para conceber e implementar alguma estratégia para a conquista da Vantagem Competitiva.
É o caso, por exemplo, de escritórios de engenharia antigos que apostam na estratégia de preços baixos, quando deveriam apostar no recurso da reputação (ou seja, explorar o recurso valioso da reputação construída ao longo de muitos anos).

Um time de futebol com três excepcionais atacantes (desses, bem acima da média) tem um treinador que acredita que o melhor ataque é a defesa. E arma estratégias defensivas para o seu time, jogando sempre com apenas dois atacantes. Funciona, algumas vezes, mas não funciona em outras. O treinador faz isso baseado no fato de que "todos os times jogam assim, com dois atacantes". Esquece de um detalhe IMPORTANTÍSSIMO: nenhum outro time tem TRÊS ATACANTES EXCEPCIONAIS!!!
O final da história a gente já sabe: time perdendo, atacante no banco... e alguém, na torcida, puxa o coro que logo será seguido por muitos: "burro! burro! burro!!!" (geralmente, quando se chega a esse ponto, a vaca já foi ou está à caminho do brejo.)

Não basta possuir um recurso valioso. É preciso conceber e implementar uma estratégia inteligente que transforme esse Diferencial Competitivo em uma Vantagem Competitiva. Diferencial Competitivo (Recurso Valioso) é Energia Potencial. E, para transformar energia potencial em trabalho (que é o que interessa) é preciso algum arranjo no sistema (não é isso? Fisica I, tá lembrado?).

Um escritório de Arquitetura/Engenharia pode, por exemplo, possuir a capacidade de executar os trabalhos contratados dentro de prazos curtos. Isto é (principalmente no Brasil) um diferencial competitivo pois praticamente nenhum escritório possui essa capacidade. Geralmente ela é obtida pela combinação de recursos que sozinhos não são tão valiosos: (1) uma boa equipe de trabalho, (2) um bom sistema operacional com rotinas bem definidas, (3) controle eficiente e (4) um programa de treinamento eficaz.
Isso tudo, junto, depois de muito tempo, transforma-se em uma fórmula de alta competência e eficácia: praticamente ninguém tem, porque é difícil e demorado ter... e o mercado valoriza: um típico Diferencial Competitivo.

No entanto, como eu já disse, não adianta ter um diferencial competitivo se ele não puder ser transformado em uma vantagem competitiva. E como transformar essa capacidade de cumprir prazos curtos em uma Vantagem competitiva?
Uma solução é incluir nas propostas comerciais e nos contratos, cláusulas de multas contratuais por atraso na entrega dos trabalhos. Isso impõe uma condição que não poderá ser seguida pelos concorrentes e evidenciará o diferencial competitivo, transformando-o em uma Vantagem competitiva.

Estratégias de comunicação, de ampliação de área de atuação e até mesmo de redução de preços (sem diminuir os lucros) são necessárias para transformar os seus diferenciais competitivos em Vantagens Competitivas.

Administrar seus talentos, com organização e disciplina é sempre a melhor solução, tanto num clube de Futebol quanto num Escritório de Engenharia/Arquitetura.





PADILHA, Ênio. 2011




Leia também: UMA METÁFORA FUTEBOLÍSTICA (Parte 1)



Faça o Teste para saber: O SEU ESCRITÓRIO TEM DIFERENCIAIS COMPETITIVOS?






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NEM TUDO O QUE DÁ ERRADO É IMPREVISTO

(Publicado em 13/12/2018)





Nas minhas aulas sempre insisto com os alunos sobre as desculpas e justificativas para atrasos e não cumprimento de prazos. Digo sempre que tudo aquilo que pode acontecer, ou que acontece de vez em quando, não pode ser considerado imprevisto (especialmente na relação com o seu cliente).



“Desculpe, atrasei para a reunião porque pequei um trânsito danado de lá pra cá. Um imprevisto”

“Tive um problema como o meu computador, o software travou. Um imprevisto.”

“O trabalho que deveria ter sido feito pelo empreiteiro não foi entregue, porque o carro dele quebrou. Um imprevisto”

O que eu digo nas aulas: “nada disso é imprevisto! Tudo tinha de estar no seu planejamento.”

POIS BEM, tenho aula em Manaus nesse fim de semana. Acordei 4 horas da manhã. Estava no aeroporto às 5h30 para o embarque. A chegada em Manaus estava prevista para 10 horas da manhã. No aeroporto recebi a notícia de que o voo tinha sido cancelado por problemas técnicos da aeronave. Os voos para Manaus são complicados. São muito reduzidas as opções de horários. Corre daqui, ajusta dali, e a única alternativa que me restou foi a realocação em outro voo e chegar em Manaus uma hora da manhã (15 horas de atraso).

É chato, é um transtorno, é desagradável. Mas isso não vai alterar em nada o meu compromisso profissional (a minha aula). Porque a aula começa amanhã, 18 horas. Eu havia marcado o voo com um dia inteiro de antecedência. Sabe por que? Porque eu sei como funcionam os aeroportos e as companhias aéreas. Episódios como o que ocorreu hoje não são desejáveis e configuram falhas graves no atendimento, mas não podem ser considerados IMPREVISTOS. Quem tem na aviação um fornecedor importante não pode considerar como imprevisto o eventual atraso nos voos.

Marcar o voo para um dia antes é mais difícil pois me faz perder um dia a mais da minha semana. Um dia fora do conforto da minha casa. Mas é o preço que EU PAGO para não repassar para os alunos ou para a instituição que me contrata a responsabilidade pela não realização da aula por conta de “imprevistos”.

Assim, amanhã, 18 horas, nossa aula começará normalmente, sem nenhum atraso. À menos que ocorra uma sucessão inaceitável de falhas da cia aérea que impeça a minha chegada a Manaus no horário. Mas aí sim, isso seria um IMPREVISTO, pois um atraso de 32 horas em um voo doméstico é, realmente, algo completamente fora do normal.





PADILHA, Ênio. 2018






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TIROU AS PALAVRAS DA MINHA BOCA

(Publicado em 16/02/2017)





Imagem: abcommsc



Sabe quando você lê um artigo e tem aquela sensação de "era exatamente isso o que eu queria ter dito!"? Pois foi isso o que eu senti quando li o artigo FÓRMULAS, TRUQUES, GURUS E GAVIÕES escrito de forma brilhante por Cristiano Chaussard um jovem autor catarinense o qual eu ainda não tive o prazer de conhecer pessoalmente.

Eu mesmo já havia abordado este tema algumas vezes, como no artigo POR QUE NÃO INCLUO GATILHOS MENTAIS NO CONTEÚDO DOS MEUS CURSOS E PALESTRAS? mas estava faltando uma análise mais precisa, mais didática e mais completa.

Tá aí. Leia! É só clicar sobre a imagem que ilustra este post.





PADILHA, Ênio. 2017





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O BURACO É MAIS EM CIMA

(Publicado em 08/05/2007)



Há muito tempo que essa constatação me incomoda. Na verdade, quem leu meu primeiro livro (Marketing para Engenharia e Arquitetura) deve ter visto, já na primeira edição, de 1998, no último capítulo, algo a respeito. O assunto foi abordado em todas as edições seguintes e nas últimas quatro (6ª, 7ª, 8ª e 9ª) de forma bastante explícita:




TRÊS MINUTOS - Ano 17 - Número 389 (Ênio Padilha, 29/10/2016)



Tem alguma coisa errada com essa afirmação de que o marketing é uma coisa capaz de solucionar os problemas mercadológicos dos engenheiros e arquitetos. O marketing não tem essa capacidade porque ele não consegue se aplicar a empresas sem que haja uma base na qual ele possa se sustentar. Essa base se chama Administração.

Então o problema (ou a solução) não está no Marketing?
Não. Está um pouco mais acima: na Administração.

As empresas de Engenharia e de Arquitetura são mal administradas. Os profissionais desconhecem aspectos primários das Teorias de Administração e das Teorias Organizacionais. Desconhecem Taylor, Fayol, Max Weber, Elton Mayo e as coisas que decorrem do que esses pensadores estudaram.

Com isso, estamos administrando nossas empresas na base do chute. Com práticas gerenciais tiradas do senso comum, muitas vezes sem nenhum fundamento (o que explica os fracassos empresariais tão comuns).

Não deixa de ser irônico o fato de que Taylor e Fayol (os precursores das Teorias da Administração), eram engenheiros e que a Administração, enquanto ciência aplicada, tenha nascido da engenharia. Os criadores abandonaram a própria criatura. As escolas de engenharia, de uma maneira geral, nunca deram suficiente atenção aos aspectos técnicos da administração empresarial nas atividades profissionais, por mais evidente que se torne a cada dia o fato de que as habilidades de relacionamento social são mais relevantes (determinantes) para o sucesso profissional do que as habilidades e conhecimentos técnicos (que são fatores mínimos obrigatórios e, portanto, commodities).

A maioria dos cursos de Engenharia e de Arquitetura ainda jogam todas as fichas na capacitação técnica dos seus alunos. E eu não sou totalmente contrário a isso. Acho até que faz sentido. Afinal o curso é de Engenharia (ou Arquitetura) e não de Administração.

É razoável que o ensino se concentre em temas que digam respeito à Engenharia propriamente dita, ou seja, às questões técnicas, científicas e tecnológicas. O erro, na minha opinião, está na visão de mundo que é transmitida pelas escolas aos seus alunos. Eles passam cinco anos recebendo, de forma objetiva ou subliminar, a informação de que o conhecimento das técnicas é condição necessária e suficiente para o sucesso profissional.

Aí é que está o erro! O conhecimento da técnica (ser um bom engenheiro ou arquiteto, do ponto de vista técnico) é sim, condição necessária.

Porém, não é condição suficiente. Longe disso. A história da Engenharia no Brasil está cheia de exemplos que demonstram isso. O mais eloqüente talvez seja o do engenheiro Emílio Baumgart, um gênio da Engenharia, considerado o pai do concreto armado no Brasil e que foi, entre 1920 e 1940, um dos maiores nomes do cálculo estrutural no mundo. Mas apesar dessa qualidade técnica inquestionável, a empresa que ele fundou, logo depois de se formar, FALIU em menos de dois anos.

O erro não está em não ensinar Administração aos estudantes de Engenharia. O erro está em não ensinar a eles que saber administrar é um pouco mais do que fundamental: é fator determinante do sucesso. Os estudantes de Engenharia chegam à Universidade com pouca ou nenhuma disposição/paciência para qualquer disciplina que não seja matemática, física, química ou matérias de aplicação tecnológica. Eles precisam ser estimulados para dar atenção a esses assuntos.

É função dos professores (ou antes, dos coordenadores) dos cursos fazê-los ver que conhecer história econômica, português, fundamentos de administração e contabilidade, noções gerais de direito e de economia não são apenas “perfumarias” do curso. São, antes, questões de vida ou morte (empresarialmente falando). Os diretores, coordenadores e professores dos cursos de Engenharia e Arquitetura precisam se dar conta de que não estão formando apenas engenheiros ou arquitetos. Estão formando pessoas que precisam estar aptas para realizar seus sonhos de progresso e felicidade.

E este objetivo está muito além da Matemática, da Física e das disciplinas técnicas.





PADILHA, Ênio. 2007






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TRINTA ERROS PRIMÁRIOS!
(posturas, comportamentos e atitudes
 que aborrecem os clientes de Arquitetos e Engenheiros)

(Publicado em 02/06/2012)



Muitos colegas, infelizmente, comportam-se no mercado como se tivessem o claro objetivo de espantar seus próprios clientes potenciais. Muitas vezes, porém, eles não sabem o que fazem. O que parece óbvio para quem "vê de fora" não parece tão óbvio para quem está vivenciando os fatos.

Por isto este artigo propõe uma reflexão sobre o comportamento dos profissionais durante suas negociações com seus clientes (que é a primeira das três fases do relacionamento cliente/profissional. As fases seguintes são "a execução do serviço" e "depois que o serviço foi concluído").

Boa leitura. Aproveite para mandar sua opinião sobre este artigo para o nosso site. Leia também os comentários dos demais leitores.





Imagem: OitoNoveTrês



DEZ COISAS QUE ABORRECEM O CLIENTE DURANTE A NEGOCIAÇÃO COM ARQUITETOS E ENGENHEIROS

1) Profissional inacessível e desinteressado. Seu celular está sempre desligado. Seus e-mails nunca são respondidos. O telefone do escritório toca e ninguém atende. E se alguém atende é pra dizer que o profissional não está no escritório. Se o cliente deixa um recado, pedindo um retorno, ficará esperando em vão...

2) Profissional irresponsável, que nunca chega no horário marcado para os compromissos agendados. Não entrega orçamentos no prazo combinado, esquece compromissos... E sempre tenta aplicar uma desculpa pra lá de esfarrapada. Um profissional não-confiável.

3) Profissional arrogante, que desqualifica as preferências pessoais e conhecimentos do cliente. Que tenta demonstrar que é mais importante que o cliente.

4) Profissional inseguro, que não tem argumento para sustentar suas propostas técnicas. Que não demonstra conhecimento profundo da técnica correspondente ao trabalho proposto. Que não sabe expor nem especificar claramente o produto oferecido, nem sabe dizer quanto custa.

5) Profissional indiferente, que dá ao cliente a impressão de que existem outros clientes e outras tarefas mais importantes do que o assunto que está sendo tratado naquele momento. Que não presta atenção na conversa, nos interesses ou preferências do cliente.

6) Profissional desinformado e desorganizado, que não tem controle sobre seu trabalho. Extravia documentos, perde informações. Não tem um cronograma de suas atividades. Não sabe coisas que deveria saber sobre assuntos paralelos ao negócio tratado (como, por exemplo, uma estimativa de preço final da obra, custos com impostos e taxas, legislação aplicável...) Que apresenta orçamentos incompletos e que não dão ao cliente nenhuma garantia.

7) Profissional inflexível, que não oferece alternativas para o negócio. Que não admite alterar a forma de pagamento. Que não aceita negociar o preço. Que estabelece regras com benefícios unilaterais. Que, enfim, dá ao cliente a sensação de estar participando de um jogo no qual ele (cliente) terá que “dançar conforme a música”. Que nega ao cliente a sensação de estar no comando. Ou, no mínimo, no jogo.

8) Profissional sem ética, que fala mal dos seus colegas concorrentes, fala mal ou ridiculariza seus ex-clientes, faz perguntas indiscretas (como, por exemplo, o preço oferecido pelo concorrente...). Que propõe ao cliente uma “jogada” desonesta.

9) Profissional chato, que dilata uma reunião simples em horas e horas de aborrecimento inútil. Que não sabe encerrar uma conversa no tempo certo. Que não sabe dar uma explicação de forma simples e concisa, detendo-se nos detalhes que não são importantes. Que tem uma conversa do tipo “papo-de-aranha”. Que tem assuntos superficiais, sem argumentação minimamente consistente, eivado de preconceitos e futilidades. Que tenta fechar o negócio através de pressão psicológica e sentimentalismos.

10) Profissional insensível, que não entende logo o que o cliente quer (ou precisa, ou deseja). Que tenta impor suas idéias e preferências ao cliente.




DEZ COISAS QUE ABORRECEM O CLIENTE DO ENGENHEIRO E DO ARQUITETO DURANTE A EXECUÇÃO DO SERVIÇO
 
1. Profissional inacessível e desinteressado. Seu celular está sempre desligado. Seus e-mails nunca são respondidos. O telefone do escritório toca e ninguém atende. E se alguém atende é pra dizer que o profissional não está no escritório. Se o cliente deixa um recado, pedindo um retorno, ficará esperando em vão... (se você tem a sensação de ja ter lido isto na semana passada... não é apenas uma sensação. Você leu mesmo. É que esta coisa de ser inacessível, desinteressado e ausente aborrece tanto antes quanto durante e também depois da prestação do serviço. E não é por acaso que recebeu o número 1 na nossa lista. Praticamente todos os problemas listados no texto anterior seriam aplicáveis a este, mas, daqui pra frente, vamos conversar apenas de "problemas novos")
 
2. Profissional que não acompanha o serviço. Que sempre chega depois que outro já encontrou a solução para o problema. Que não cumpre os prazos prometidos, não cumpre o cronograma estabelecido e esquece de aparecer nas reuniões programadas.  Uma obra de Engenharia e de Arquitetura é um manancial de dúvidas e de angústia. Espera-se que o profissional contratado resolva este problema.
 
3. Profissional que repassa o trabalho para assistentes. A prestação de serviços é uma relação pessoal. O cliente espera ser atendido pessoalmente pelo profissional que foi contratado. Portanto, se você tem assistentes que assumem determinadas tarefas durante a realização do serviço, isso deve ser explicitado durante a negociação, para evitar esta frustração do cliente;
 
4. Profissional com problemas de Comunicação. Muitas coisas que parecem óbvias para um engenheiro ou arquiteto podem ser absolutamente confusas para o cliente ou para o pessoal de obra. Habilidade de comunicação passa pela sensibilidade em relação ao grau de entendimento dos outros e também da clareza com que as idéias são apresentadas. Uma obra de engenharia ou de Arquitetura é sempre um evento de longa duração. Terreno fértil para mal-entendidos e pequenas confusões que resultam em grandes prejuízos.
 
5. Profissional que não sabe fazer Lista de Material para compras. Um projeto (no fim, todo o serviço de Engenharia ou Arquitetura é, em alguma medida, um projeto) serve para saber, com antecedência, o que vai acontecer no futuro: que tamanho vai ter, quanto vai custar, quando vai ficar pronto... essas coisas.  Espera-se de um engenheiro ou Arquiteto a capacidade de fazer essa previsão da forma mais completa possível. De nada adianta fazer os desenhos e calcular os dimensionamentos se o profissional não consegue dizer quanto vai custar. Isso é o que o cliente quer saber. Os profissionais, durante a negociação, ficam preocupados em reduzir o preço do seu próprio trabalho e esquecem que o cliente quer, no final das contas é ter controle sobre o preço do produto final. Quem tiver a capacidade de oferecer a ele essa informação será "o cara".
6. Profissional que não sabe lidar com imprevistos. A palavra "imprevisto" deve ser eliminada do vocabulário dos Engenheiros e Arquitetos. Um engarrafamento no trânsito, um defeito no computador, a falta de energia elétrica na obra... nada disso deve ser usado como desculpa. Tudo deve ser previsto (este é o nosso trabalho!). Todas as pessoas comuns devem ter um "plano B" pra tudo. Um engenheiro ou arquiteto deve ter um "plano C", um "plano D" e um "plano E" só depois disso é que a palavra imprevisto é aceitável.

7. Profissional Inseguro. É aquele profissional que não tem certezas (ja foi citado no texto anterior). Não tem argumento para sustentar suas propostas técnicas. Não demonstra conhecimento profundo da técnica correspondente ao trabalho proposto. Não sabe expor nem especificar claramente o produto oferecido.  Não sabe dizer quanto custa. Foge das responsabilidades e nunca é incisivo. Acaba deixando as decisões (inclusive as técnicas) para o cliente.

8. Profissional Irresponsável. Engenharia e Arquitetura são profissões de grande responsabilidade. Quem não tem estrutura para assumir isso deve procurar outras profissões. Um profissional que tenta descarregar sobre o funcionário, o fabricante do material, a transportadora ou mesmo o próprio cliente as responsabilidades por um trabalho mal feito é alguém muito indesejável.

9. Profissional Medicine Ball. Lembra aquelas bolas pesadas que a gente usava no ginásio, nas aulas de Educação Física? Você chuta uma bola daquelas e ela rola apenas alguns metros. Se quiser que ela ande mais um pouco terá de chutar novamente...Alguns profissionais são assim. Pesados, travados, sem vida própria. Só funcionam quando são acionados. Só fazem o que lhes foi solicitado, não quicam nem rolam além dos poucos metros próximos de quem chutou a bola. Este tipo (de gente) aborrece qualquer um.  Nenhum cliente fica satisfeito com um profissional que só funciona se for cobrado o tempo inteiro

10. Profissional Desonesto. Uma tentativa de fugir à responsabilidade através da transgressão de regras estabelecidas ou mudanças no contrato ou acordo feito é algo muito deplorável. A honestidade do profissional é um dos seus mais valiosos patrimônios. Precisa ser mantida a qualquer custo! Até mesmo os clientes desonestos admiram e respeitam os fornecedores honestos.




DEZ COISAS QUE ABORRECEM O CLIENTE DO ENGENHEIRO E DO ARQUITETO DEPOIS DA EXECUÇÃO DO SERVIÇO

1. Profissional inacessível e desinteressado e ausente. O leitor deve ter percebido que este defeito é grave em todas as fases do relacionamento entre o profissional e seu cliente. Mesmo questionando a celebre frase segundo a qual "o cliente sempre tem razão" (eu penso que não é bem assim), é preciso entender que o cliente (e com razão) detesta ser ignorado ou tratado como alguém sem importância.  Saber dar ao cliente a devida importância e fazê-lo sentir-se relevante é uma coisa simples e vital (ou mortal, dependendo do caso).
O profissional deve cuidar para que não ocorra o desinteresse em ver o trabalho pronto; a falta de contato (abandono do cliente); a indisponibilidade para resolver problemas surgidos. e outras coisas do gênero.
 
2. Profissional que apresenta custos extras, depois de o serviço ser concluído. O profissional, por ser "da área" e saber, inclusive, quais são os contratempos mais comuns, precisa ser capaz de definir antecipadamente os custos totais. As tais contas extras só servem para deixar uma imagem negativa na cabeça do cliente.
 
3. Profissional que utiliza produtos ou soluções de baixa qualidade. O cliente não gosta de descobrir, depois do trabalho concluído (e pago) que algum produto utilizado tinha menos qualidade do que o necessário apenas porque o profissional quis economizar o próprios recursos.  Qualquer produto ou solução que não sejam as melhores ou as mais adequadas devem ser escolhidos com o conhecimento prévio do cliente
 
4. Profissional que não aceita fazer reparos depois que o trabalho foi concluído. Esse tipo de situação deve ser previsto (pois é muito freqüente). Não significa que deva ser feito sem cobrança de adicional, mas isto deve ser dito antes da obra começar.  Lembre-se: um problema que ocorre com muita freqüência não pode ser considerado um IMPREVISTO. Pode (e deve) ser negociado com antecedência.

5. Profissional que demonstra má vontade em receber reclamações. Saber ouvir uma reclamação pode economizar muito trabalho e algum dinheiro.  Muitas vezes o cliente não quer (ou não precisa) que o profissional resolva o problema. Ele quer apenas RECLAMAR.
 
6. Profissional que não obtém a satisfação do cliente. Isto acontece, muitas vezes, quando a negociação foi feita com base em promessas exageradas ou em omissões graves. Ou seja: trata-se de um problema difícil de resolver mas fácil de evitar.
 
7. Profissional que esconde informações. Isto acontece quando o profissional não tem muita consciência do que ele realmente vende: informações processadas.
Existem três coisas essenciais para que um serviço de engenharia seja bem sucedido: informações, habilidades e conhecimentos. Dessas três coisas o cliente tem (ou pode vir a ter) apenas uma: informações.  Isto não terá, para ele, nenhuma utilidade se ele não tiver os conhecimentos e as habilidades que o engenheiro ou arquiteto tem.  Portanto, um profissional inteligente e autoconfiante não se preocupa e dar ao cliente o máximo de informação possível. É o mesmo que dar todas as tintas do mundo para quem não sabe pintar...
 
8. Profissional que fala mal de um ex cliente. A relação entre um profissional e seu cliente deve ser sagrada.  Não deve ser usada para suas queixas em conversas com outros clientes.  Trata-se de falta de educação e, no longo prazo, é punida com o ostracismo.
 
9. Profissional que se apropria do material utilizado durante a obra. Se o cliente pagou pelos materiais que foram utilizados durante a obra, esse patrimônio é dele, mesmo que sejam produtos absolutamente inúteis para ele. O profissional não pode se apropriar de nada que seja da obra sem o consentimento explícito do cliente.  (E não pense que o cliente não está prestando atenção. O bolso, meu amigo, é um órgão muito delicado e sensível do ser humano)
 
10. Profissional que não dá garantias. Garantias são armas poderosas durante uma negociação. Porém, garantia real é aquela que já passou pelo teste da realidade.  Os profissionais devem, durante suas negociações, tentar menos passar a imagem de infalíveis e passar mais a imagem de alguém que, quando falha, assume seus erros e providencia a correção com o mínimo de prejuízos para os seus clientes.

Sendo assim, caro colega. Sugiro que adote os dez itens acima como Mandamentos do que não deve ser feito. Pode não resolver todos os problemas. Mas, pelo menos, não irá criar outros problemas desnecesariamente.





PADILHA, Ênio. 2012





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ABRE TEU OLHO, COLEGA ARQUITETO

(Publicado em 22/09/2015)



Lá pelos idos de 1989 um colega me recomendou (entusiasmado) a leitura do livro “GANHAR”, uma autobiografia do empresário francês Bernard Tapie, que, na época, era presidente da Adidas, marca alemã de material esportivo.

Li, mas não gostei. O que estava escrito no livro causava em mim um certo desconforto. As soluções e os caminhos apontados pelo autor como as melhores alternativas para conduzir os negócios (e a vida), ainda que surtissem efetivos resultados para os negócios do autor, me pareciam transitar perigosamente próximas do estelionato, da deslealdade, da ganância e da mesquinharia.

Cheguei a fazer esses comentários para o colega que me havia recomendado a leitura. Tenho certeza que ele não gostou nada, nada da minha avaliação (até porque, em última análise, minha avaliação do livro refletia minha avaliação das escolhas e preferências do meu colega).

Pois bem: alguns anos depois Bernard Tapie foi preso num rumoroso escândalo envolvendo manipulação de resultados em jogos de futebol. Descobriu-se, então, que ele era um sujeito de índole duvidosa, afeito a negócios escusos e que outras atividades da sua vida empresarial também eram passíveis de suspeição. Aquilo desencadeou outros processos e ele acabou falindo e arrastando consigo parte das empresas que dirigia e, certamente, milhares de leitores a quem ele influenciou com seu livro.

Por que digo isto? Porque, na semana passada adquiri um livro (um e-book) apresentado como “o primeiro livro sobre empreendedorismo na Arquitetura”.
Não vou dizer aqui o título do livro nem o nome do autor para não dar ibope para um produto ruim.

O livro é caro (cerca de R$ 100,00), muito mal acabado, tem menos de 120 páginas (E teria menos, não fossem as letras enormes, algumas ilustrações desnecessárias e as páginas utilizadas para publicar elogios ao trabalho do autor). Além de mal diagramado e visualmente pobre.

E esse autor nem está sozinho. Faz parte de uma boa meia dúzia de Consultores/coaches/evangelizadores que estão atulhando a caixa de e-mail dos colegas arquitetos e designers, com pelo menos uma mensagem TODO SANTO DIA. Todos com abordagens muito semelhantes e objetivos iguais: desvendar o segredo do sucesso!

Mas isso é o de menos. Releva-se.
O problema é aquela sensação de estar relendo o livro do Bernard Tapie. Um livro que se propõe a ensinar empreendedorismo mas que se limita a descrever estratégias de marketing, negociação e vendas (neste caso, convém informar ao autor que existem sim, há algum tempo, outros livros publicados no Brasil e em outros países sobre o tema).

No livro são ensinadas técnicas de manipulação dos clientes. Truques baseados na neurolinguística conceitos como “gatilho mental” (para provocar comportamentos nos clientes), ou “isca” para atrair clientes incautos.

Para um livro que se propõe tratar de empreendedorismo, é muito estranho não haver um capítulo sobre a construção e gerenciamento da equipe de trabalho do profissional; não há um capítulo tratando do gerenciamento financeiro; não se fala em ética, em sustentabilidade da profissão, em contribuição do profissional para o engrandecimento da categoria. Nada! Só promoção e técnicas de negociação e venda dos produtos.

Ao ler o livro cheguei à conclusão de que se trata de um manual de como explorar a Arquitetura, sem considerações deontológicas e nem éticas. Um livro sobre como produzir resultados comerciais sem se comprometer com a excelência e com a qualidade duradoura da prestação do serviço.

Como no livro de Bernard Tapie essas técnicas, dicas e truques realmente funcionam. Produzem resultados. Porém, na minha opinião, cobram um preço caro no longo prazo.

Enfim, trata-se, na minha avaliação, de um livro sobre como se dar bem (sem outras considerações ou medidas). Se é só isso o que você quer como arquiteto, vai fundo. Entre em contato comigo que eu passo o nome do autor e do livro, sem problema.

Mas, se o que você quer é desenvolver-se profissionalmente, contribuir para o desenvolvimento do mercado, valorizar a profissão e ter um crescimento profissional responsável e sustentável... abre teu olho, colega arquiteto!





PADILHA, Ênio. 2015





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PRA QUE ESTUDAR TANTO CÁLCULO E FÍSICA?

(Publicado em 19/09/2011)



Caro Sr. Engº Enio Padilha,
Lendo alguns de seus artigos, percebi que o Senhor é uma das pessoas que poderia me dar alguns conselhos.
Estou concluindo o Curso de Engenharia Civil mas estou preocupado, pois nao estou confiante com a qualificação e instruções que recebi ao longo dos 4,5 anos de curso, ou seja, Estou prestes e me tornar Engenheiro Civil e TODAS aquelas aulas de Cálculo etc.. não me serviram para nada. NÃO SEI O QUE FAZER.
Quais são, hoje, os requisitos BÁSICOS necessários para um Engenheiro Civil recem formado?

Mateus Pereira | Salvador-BA
(Nesta seção, o nome e a cidade são trocados sempre que solicitado pelo leitor)



Resposta de Ênio Padilha

Prezado Mateus

Você não especificou, no seu e-mail, qual é a sua cidade nem a escola na qual você está concluindo seu curso. Portanto, vou dar uma resposta genérica que espero tenha alguma utilidade.

Primeiro, se você escolheu uma faculdade dessas baratas e fáceis... tenho péssimas notícias pra você: você economizou tempo, dinheiro e energia por cinco anos. Mas a conta será cobrada, com muitos juros, nos próximos cinquenta anos.

O primeiro conselho que eu dou a um estudante que pretende fazer Engenharia é "escolher uma boa escola" que tenha compromisso com a educação e tradição de formar bons profissionais. Hoje temos muitas escolas que atraem estudantes com a promessa de conforto e facilidades.
Um curso de engenharia não deve ser escolhido por ser fácil de entrar, por ser perto de casa, por ser barato ou por ser fácil de sair.
A garotada tem de abrir o olho!

A segunda coisa que me chamou atenção no seu e-mail foi uma observação sua. Você diz: "Estou prestes e me tornar Engenheiro Civil e TODAS aquelas aulas de Cálculo etc.. não me serviram para nada."

Mateus, você está COMPLETAMENTE ERRADO!

Todas aquelas aulas de Cálculo, Álgebra, Geometria, Física e outras ciências são justamente as coisas que transformaram você em um Engenheiro.

Tem muita gente, por aí (especialmente o pessoal ligado às construtoras e indústrias) que querem que o engenheiro saia da faculdade com o domínio das PRÁTICAS PROFISSIONAIS. Isto é um erro. E muitos estudantes estão sendo engrupidos com essa lenga-lenga do conhecimento prático.

A única coisa capaz de diferenciar um engenheiro dos demais atores na indústria e na construção é o conhecimento teórico e o domínio da ciência.
Tanto na Indústria quanto na construção já existe gente demais com conhecimento prático. É o pessoal formado na Universidade da Vida.

O engenheiro deve saber pensar; deve saber organizar as idéias, equacionar problemas; escolher os conhecimentos científicos que se aplicam ao problema que precisa ser resolvido.
Este tipo de capacidade só se obtém com o domínio da ciência. Só depois de muitas aulas de Cálculo, Álgebra, Geometria, Física e outras disciplinas que muita gente (os defensores do conhecimento prático) consideram inúteis.

Não estou dizendo aqui que um engenheiro recém-formado não deva (ou não precise) ter conhecimentos práticos. Mas é claro que, bons estágios e atividades extracurriculares já garantem este mínimo. É importante observar que é NORMAL (e, na minha opinião, desejável) que o profissional recém-formado tenha pouco domínio das práticas profissionais. Mas é importante observar que, quanto melhor tiver sido a sua formação teórica, mais rápida e facilmente ele adquirirá a prática necessária.

Algumas faculdades (do tipo Uniestrada) reforçam a carga de atividades práticas para os seus alunos, dando a eles, no final do curso, a falsa impressão de que, por estarem prontos para o mercado de trabalho estão prontos para a carreira profissional. Isto é um erro!

Uma escola de Engenharia não deveria preparar o aluno para o mercado de trabalho e sim para a Carreira Profissional. A diferença é sutil, porém fundamental. O mercado de trabalho é efêmero. Suas necessidades vêm e vão ao sabor das tecnologias e dos setores econômicos dominantes do momento; já a carreira profissional é pra vida inteira. O mercado é imediatista e irresponsável; a carreira é patrimônio individual valioso.

Um profissional preparado para enfrentar a carreira profissional (dominando a ciência e os fundamentos da tecnologia) poderá ter eventual dificuldade para enfrentar o mercado num primeiro momento. Mas logo que consiga fazer as primeiras conexões tenderá a avançar muito mais rapidamente e estará muito melhor preparado para voos mais longos.
Um profissional preparado apenas para enfrentar o mercado de trabalho (assim que se formar). Vai se dar bem num primeiro momento. Mas depois, quando os problemas propostos tiverem níveis de dificuldade que exijam domínio da ciência e dos fundamentos da tecnologia ele obterá resultados cada vez mais pífios e, certamente, será descartado ou preterido.

E preste atenção em outro engodo muito praticado por aí: dizer que o profissional irá desenvolver esses conhecimentos teóricos depois de formado, com o tempo, de acordo com as necessidades.
Bobagem! Se fosse verdade, ninguém precisaria fazer um curso de Engenharia. Bastava fazer um curso técnico, entrar no mercado de trabalho com 17, 18 anos e ir estudando com o tempo, de acordo com as necessidades.

Portanto, Mateus, quero tranquilizá-lo. Todas aquelas aulas de Cálculo, Física etc servirão para alguma coisa, sim. Eu já vi muitos engenheiros dizerem que nunca utilizaram cálculo no exercício de suas atividades. Eu sempre peço que eles reflitam sobre o seguinte: um judoca também não faz abdominais, apoio ou polichinelo durante uma luta. Nem por isso esses exercícios não são fundamentais no treinamento.

Mateus, os requisitos básicos para um Engenheiro Civil recém-formado continuam mais ou menos os mesmos de cinquenta anos atrás: domínio da ciência e dos fundamentos das tecnologias; capacidade de equacionar problemas utilizando esses fundamentos como ferramentas para a solução; capacidade para trabalhar em equipe (liderar e ser liderado) e (não pense que isso é novidade) domínio de um idioma estrangeiro.

Se você aproveitou bem todas aquelas aulas de Cálculo, Álgebra, Física etc e se você teve atividades extracurriculares que desenvolveram as outras habilidades é provável que você se dará bem na carreira. Ainda que tenha alguma dificuldade no mercado, por alguns meses.

Professores, coordenadores e diretores de Escolas de Engenharia precisam ter a coragem de dizer isso para seus alunos. O paraíso não fica ali, na porta da saída da faculdade. Mas existe e está disponível para os que estiverem dispostos a pagar o preço justo.





PADILHA, Ênio. 2011





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FALANDO DE ENGENHARIA -
RÁDIO CLUBE DE BLUMENAU
(Entrevista para Gláucia Gebien)

(Publicado em 23/11/2019)





Imagem: Rádio Clube Blumenau



Clique sobre a imagem acima para ver a integra da entrevista ao programa FALANDO DE ENGENHARIA comandado pela Engenheira Gláucia Gebien, na Rádio Clube Blumenau, no sábado, 23/11/2019 (Dia do Engenheiro Eletricista)





PADILHA, Ênio. 2019





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ENTENDIMENTO, COISA RARA

(Publicado em 02/09/2020)



Num dos capítulos do meu segundo livro MARKETING PESSOAL E IMAGEM PÚBLICA (esgotado, depois de 6 mil exemplares vendidos), eu trato dos obstáculos para a implementação de estratégia de Marketing Pessoal. No campo dos obstáculos que encontramos em nós mesmos eu falo de Orgulho e Vaidade.

Nesse capítulo, escrito em 1999 eu disse o seguinte:



Uma das reações mais bonitas (por ser absolutamente rara) que uma pessoa pode ter é a de, no meio de uma discussão sobre pontos de vista, dizer com sinceridade “É verdade, você tem razão, eu estava errado. Nunca tinha observado esse assunto por esse ângulo que você apresentou.”

A maioria absoluta das pessoas entra em uma discussão (seja sobre política, trabalho, educação, esporte, arte ou comportamento) movida apenas pelo interesse de apresentar e defender seus argumentos. Não têm a menor disposição para aprender ou aceitar novos pontos de vista ou novas alternativas para a sua “maneira de ver as coisas”.

Eu tenho um grande amigo (o engenheiro e professor do CEFET-PR, Marcos Vallim) que é uma dessas raríssimas exceções. Ele é desconcertante. Apesar da inteligência aguda e dos pontos de vista solidamente defendidos “com unhas e dentes”, ele não espera pelo dia seguinte ou pela próxima oportunidade para admitir que está errado ou que está enganado ou desinformado.

Muitas vezes, no meio de uma discussão de alta temperatura, onde as partes apresentam e defendem suas teses, ele interrompe a discussão para admitir, em alto e bom som, que o outro atingiu o ponto. Que o argumento do outro é perfeito. Que o outro está certo e que ele (Marcos) está errado... E não se trata apenas de aceitar o argumento do outro para encerrar a conversa. É uma manifestação sincera de entendimento da razão da outra parte.

Para as outras pessoas, acostumadas a discussões que nunca têm um ponto final com entendimento entre as partes, chega a ser “constrangedor” uma atitude tão humilde que contraria o comportamento comum de “lutar” até o fim para “enfiar na cabeça do outro” o seu ponto de vista.

O seu comportamento, com certeza, deve nos servir de exemplo. Vencer a vaidade e o orgulho é meio caminho para iniciar um processo de renovação. Uma estratégia de marketing pessoal, muitas vezes passa pela necessidade da renovação de conceitos e comportamentos.



Pois muito bem, ontem, no Facebook, publiquei um post sobre a campanha antivacinação encampada pelo Governo Federal, através da SECOM. Um dos meus comentários teve uma réplica.

Eu, normalmente, não respondo a essas réplicas nas redes sociais, exceto em alguns casos, quando levo o interlocutor em alta conta. Por isso respondi ao meu amigo Afonso Gentil Ramos.

O que se seguiu, sinceramente, me aqueceu o coração. Foi uma injeção de esperança na humanidade. Dá uma olhada (especialmente na tréplica do Afonso Gentil):









PADILHA, Ênio. 2020





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A ELETRICIDADE NÃO ACEITA DESAFOROS

(Publicado em 06/09/2018)



Levantamentos realizados pelo Corpo de Bombeiros de diversas cidades pelo mundo dão conta de que grande parte (mais de 90%) dos incêndios têm como causa primária um curto circuito, uma sobrecarga elétrica ou uma descarga atmosférica. E que, em todos esses casos, os danos poderiam ter sido evitados ou os prejuízos minimizados por instalações elétricas corretamente realizadas.





Imagem: Pixabay



Incêndios são desastres que causam grandes prejuízos. Mas, numa indústria, este é apenas um dos muitos problemas que podem ser causados por instalações elétricas mal projetadas, mal executadas ou cuja manutenção é mal feita. Pode ocorrer interrupção da produção, destruição de equipamentos, queda na produtividade por conta de ambientes mal iluminados, incompatibilidades eletromagnéticas e dificuldades para ampliação ou reparo de sistemas. Sem contar os eventuais acidentes com vítimas por conta de instalações inseguras.

No Brasil, infelizmente, grande parte das pequenas e médias empresas industriais (e até mesmo algumas grandes) apresentam instalações elétricas inadequadas e inseguras. Isso se deve ao fato de que, geralmente, essas instalações são executadas (sem projeto) pelas equipes internas, normalmente compostas por pessoas sem formação específica e despreparadas para a complexidade do trabalho.

Isto ocorre principalmente devido ao fato de que existe pouca oferta de profissionais especialistas (realmente especialistas!) no mercado, o que dá aos operadores da indústria a falsa noção de que este trabalho não é importante.

A elaboração de um projeto elétrico industrial é uma tarefa que exige muito conhecimento de Engenharia Elétrica e também de outras áreas, como Arquitetura, Engenharia Mecânica, Engenharia de Construção Civil e Processos de Produção Industrial. Além disso, é importante que esse profissional esteja permanentemente atualizado sobre as técnicas e tecnologias.

Um especialista em Projetos e Instalações Elétricas Industriais é um profissional com uma cultura tecnológica ampliada pois precisa entender não apenas de instalações elétricas. Tem de entender o universo industrial e os interesses e motivações das pessoas que operam as fábricas.

A especialização nessa área exige dedicação e curiosidade tecnológica. O profissional precisa ter o gosto pela ciência, pela tecnologia e pelos processos produtivos.

Um curso de Especialização em Projetos e Instalações elétricas Industriais deve dar ao profissional informações, num nível superior de profundidade, possibilitando que ele possa capacitar-se para atuar no desenvolvimento de projetos de instalações elétricos industriais, atuar na gestão de obras de instalações elétricos industriais, ocupar cargos técnicos e/ou gerenciais em indústrias, empresas de engenharia consultiva e da cadeia de fornecedores de bens e serviços, além de desenvolver as competências para elaboração de propostas técnicas e comerciais e na gestão de pessoas, liderança e formação de equipes de projetos.

Se você é um engenheiro eletricista e procura por uma excelente área para especialização, o curso de Projetos e Instalações Elétricas Industriais é, na minha opinião, uma excelente escolha.





PADILHA, Ênio. 2018





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UM BRASILEIRO. E QUE BRASILEIRO!

(Publicado em 23/10/2014)



Você gosta de tênis? da descrição empolgada de jogos e campeonatos? Então você deve ler GUGA - UM BRASILEIRO, biografia do tenista Gustavo Kuerten (Sextante, 2014).

Gosta de bons exemplos de lealdade, ética, e de uma boa coleção de valores e princípios de pessoas de bem? Leia GUGA - UM BRASILEIRO.

Acha que, por ter acompanhado a carreira do fenômeno do tênis brasileiro sabe tudo da vida e carreira do atleta? Que não existe nada que já não tenha sido revelado? Leia GUGA - UM BRASILEIRO.

Uma biografia de uma personalidade contemporânea tem tudo para ser sem graça. Especialmente se o biografado for um exemplo acabado de bom moço, sem histórico de escândalos ou polêmicas, e com uma vida pública pra lá de conhecida.
Resumindo. Só me interessei em ler GUGA - UM BRASILEIRO por ser fã do rapaz. E pelo desejo de rememorar as suas conquistas.

Se você também pensa assim, prepare-se para uma avalanche de fatos novos e descobertas impressionantes sobre a vida desse jovem brasileiro que encantou e tem encantado multidões.

Primeiro, é importante dizer que o livro é uma das biografias mais bem escritas que eu já tive oportunidade de ler. Escrita em primeira pessoa, fica claro, desde o início, que não foi escrito de próprio punho pelo Gustavo Kuerten. Embora seja um depoimento do próprio Guga e apresente, aqui e ali alguma coisa do jeitão manezinho de falar do tenista, de uma maneira geral, dá pra perceber que o texto tem a mão de um escritor tarimbado, tanto no vocabulário quanto na construção do enredo.

Aliás, essa foi a primeira surpresa (posso contar? acho que não é spoiler). Até a metade do livro duas histórias vão sendo contadas em capítulos alternados: a vida do atleta, até aquele glorioso Aberto da França de 1997 (Roland Garros) e a história detalhada do próprio torneio do primeiro ao último jogo. Do primeiro saque à explosão da final. Uma sacada de mestre do autor oculto (Luís Colombini). A segunda metade do livro é a história depois de Roland Garros, incluindo a vida depois do tênis.

Eu acabei de ler o livro. Se for preciso resumir em apenas uma palavra vou ter de escolher entre SENSACIONAL, EMOCIONANTE ou ARREBATADOR.

Em dezembro de 1998, durante o processo de produção do meu segundo livro (Marketing Pessoal & Imagem Pública), tive a oportunidade de fazer uma entrevista exclusiva com Gustavo Kuerten e também com Larri Passos (na academia do Larri, em Camboriú). Desde então, tenho dito sempre que Larri é o gênio por trás da carreira do Guga. Ler o livro só reforçou essa convicção.

Muita gente destaca também a importância da família dele nos seus sucessos. Eu também concordava com isso. Mas nunca imaginei o nível disso. Só lendo o livro pra você entender como é possível dizer, sem sombras de dúvidas, que todos, dona Alice, seu Aldo, a Oma, o Rafael, Gui, Larri, Bete, todos naquela família são campeões, tanto quanto Gustavo Kuerten.

Pense num livro bem escrito. Pense numa história arrepiante, cheia de dramas, dificuldades e glórias. Pense numa familia digna. Melhor: leia o livro. É show!





PADILHA, Ênio. 2014





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EXTREMISTÃO OU MEDIOCRISTÃO?

(Publicado em 19/06/2019)







PADILHA, Ênio. 2019

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POR QUE NÃO FAZEMOS CONTRATO?

(Publicado em 19/08/2019)













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