RBV é a sigla em inglês para Resource-Based View (Visão Baseada em Recursos). Trata-se de uma perspectiva teórica da área de estratégia, inserida nos estudos organizacionais e que se propõe a explicar a heterogeneidade (diferença de desempenho) entre as empresas.

Foi perspectiva que eu escolhi (no meu trabalho do Mestrado em Administração) para abordar uma questão que sempre despertou meu interesse: o que determina a vantagem competitiva sustentável para pequenas empresas de engenharia?
O que faz uma empresa de engenharia ser melhor do que a outra?
O que faz com que uma empresa mantenha-se melhor do que as outras por muito tempo?

RBV E RECURSOS
A RBV é uma perspectiva teórica que começou a ganhar corpo nos estudos organizacionais (nas Teorias da Administração) na década de 1980, com os trabalhos de Nelson e Winter (1982), Wernerfelt (1984), Dierickx e Cool (1989) e Barney (1991), que buscaram sustentação em estudos de Penrose (1959) que já havia definido a empresa como um conjunto de recursos de natureza física ou de natureza humana.

Segundo a RBV, o desempenho de uma empresa pode ser explicado pela maneira como ela lida com os seus recursos. Mas, o que se entende por recurso?

DEFINIÇÃO: Recursos são todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos da empresa, informações, conhecimento etc, controlados pela empresa e que a permite conceber e implementar estratégias que melhorem sua eficiência e efetividade.

Mas não basta à empresa dispor de recursos. É preciso dispor de RECURSOS ESSENCIAIS:
• Raros: os concorrentes não possuem, não podem ser perfeitamente imitáveis nem possuem substitutos estratégicos equivalentes.;
• Valiosos para o mercado: permitem explorar oportunidades ou neutralizar ameaças;
• Idiossincráticos: só se aplica (só gera vantagem competitiva) para aquela empresa em particular.;
• Socialmente complexos: quando o recurso é acumulado internamente, pela interação entre as pessoas na empresa, não sendo possível sua obtenção no mercado de fatores de produção.;
• Difíceis de serem imitados ou transferidos: porque dependem do tempo ou da trajetória.;
• Que apresentam limites à competição ex ante: antes de obter o recurso os concorrentes não sabem que aquele recurso pode ser usado para obter vantagem competitiva;
• Que tenham mecanismos de isolamento (limites à competição ex post): depois que a empresa obtém o recurso os concorrentes da empresa não conseguem repetir o processo;
• Que sejam de difícil transferência: os concorrentes não consigam adquirir no mercado.


RBV E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Tanto a Análise da Indústria como a Análise SWOT, vistas em artigos anteriores, são ferramentas de reconhecimento do ambiente e das circunstâncias e servem de base para o Planejamento Estratégico. Enquanto a Análise da Indústria olha para fora (para o território que está em disputa), a Análise SWOT avalia a própria empresa, em comparação direta com a concorrência.

A RBV, por sua vez, olha para a própria empresa e afirma que a possibilidade de conceber uma estratégia para obter Vantagem Competitiva (objetivo do Planejamento Estratégico) depende não apenas do ambiente ou da concorrência, mas, principalmente, da maneira como a própria empresa lida (explora ou combina) seus próprios recursos, especialmente os seus recursos valiosos.

Para isto a RBV utiliza um modelo importante: o VRIO

VRIO é um acrônimo para quatro atributos que devem ser avaliados para cada um dos recursos identificados da empresa

Valor
Raridade
Imitabilidade
Organização

O resultado desta análise define se ele o recurso é ou pode vir a ser um Diferencial Competitivo e, em decorrência, gerar uma Vantagem Competitiva para a organização.

VALOR
A primeira pergunta que se deve fazer, a respeito do recurso que está sendo avaliado, é se ele agrega algum VALOR para a empresa ou para o produto.
Se a resposta for NÃO, significa que (com relação a este recurso especifico) a empresa tem uma DESVANTAGEM COMPETITIVA.
Se a resposta for SIM (o recurso que está sendo avaliado agrega algum valor para a empresa ou para o produto) então a próxima pergunta é:

RARIDADE
Esse recurso é raro? Nenhum dos concorrentes têm ou pode vir a ter?
Novamente, se a resposta for NÃO, o que temos aqui é uma mera PARIDADE COMPETITIVA, pois qualquer concorrente pode oferecer aos clientes o Valor gerado pelo recurso.
Se a resposta for SIM, ainda não tem nada resolvido. Temos de fazer uma nova pergunta:

INIMITABILIDADE
Se os concorrentes não possuem nem podem possuir o recurso de que a empresa dispõe é possível ter certeza de que eles não poderiam encontrar algo semelhante, que produzisse o mesmo valor para os clientes? É possível ter certeza de que o recurso que está sendo analisado não pode ser imitado?

Se a resposta for NÃO, então significa que (ainda que demore algum tempo) o concorrente pode neutralizar qualquer ganho que esse recurso possa estar produzindo para a empresa. Temos aqui um caso de VANTAGEM COMPETITIVA TEMPORÁRIA.

Se a resposta for SIM, portanto recurso (1) agrega valor para a empresa ou para o produto, (2) é raro e (3) não é imitável, isso pode ser bom. Mas não é suficiente. Precisamos de uma nova pergunta:

ORGANIZAÇÃO
A empresa possui uma organização própria capaz de capitalizar o valor que esse recurso agrega aos produtos? Existe uma estratégia idiossincrática (ou seja, só pode ser elaborada e implementada com os elementos disponíveis na empresa)?
Em outras palavras, a empresa consegue tirar proveito da disponibilidade desse recurso e gerar um valor ÚNICO para os seus clientes (e, isso é muito importante, que seja percebido por eles)?

Se a resposta for NÃO, por mais valioso que seja o recurso, o que temos aqui é uma VANTAGEM COMPETITIVA DESPERDIÇADA.

Porém, se a resposta for SIM... abre-se a porta do paraíso: temos uma VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL.

A RBV APLICADA AOS PEQUENOS ESCRITÓRIOS
Na Dissertação de Mestrado em Administração (Ênio Padilha, Univali, 2007) "UMA ANÁLISE DA HETEROGENEIDADE DE PEQUENAS EMPRESAS À LUZ DA VISÃO BASEADA EM RECURSOS (RBV): O CASO DOS SERVIÇOS PROFISSIONAIS DE ENGENHARIA" (link AQUI) tem uma explicacão bem mais detalhada desse quadro teórico.

O documento final tem 102 páginas, mas as principais conclusões são as seguintes:

1. O MERCADO DAS PEQUENAS EMPRESAS DE ENGENHARIA TEM REGRAS POUCO DEFINIDAS.
Em que pese a regulamentação do exercício dessa profissão, as empresas estudadas atuam em um mercado extremamente competitivo e com regras pouco definidas;

2. BAIXA FORMALIZAÇÃO LEGAL DAS EMPRESAS
Para o contexto do Brasil observa-se ainda uma baixa formalização dos negócios, o que cria uma distorção no sentido de ser percebido como recurso algo que deveria ser obrigatório a todos os competidores: o registro formal das empresas.

3. OS RECURSOS IDENTIFICADOS.
Os dados permitiram identificar os seguintes recursos possuídos e/ou controlados por pequenas empresas de engenharia (importante: nem todos os recursos identificados foram considerados valiosos ou fontes de vantagem competitiva)
(3.1) Estrutura da Empresa
(3.2) Registro formal da empresa
(3.3) Instalações
(3.4) Localização
(3.5) Equipamentos
(3.6) Organograma
(3.7) Preparo empresarial do empreendedor
(3.8) Espírito empreendedor
(3.9) Pensamento cartesiano
(3.10) Preparo formal
(3.11) Capacidade de gestão financeira
(3.12) Experiência administrativa
(3.13) Rede de relacionamentos
(3.14) Capacidade de Comunicação
(3.15) Capacidade de relacionamento pessoal
(3.16) Capacidade de lidar com a interdisciplinaridade
(3.17) Capacidade de comunicação não-verbal
(3.18) Imagem
(3.19) Imagem pessoal do profissional
(3.20) Reputação
(3.21) Credibilidade
(3.22) Capacidade de cumprir os prazos
(3.23) Capacidade de administrar o tempo
(3.24) Acessibilidade/Disponibilidade
(3.25) Capacidade de produção
(3.26) Equipe de trabalho
(3.27) Experiência Individual dos funcionários.

4. RECURSOS DE NATUREZA HUMANA
A maior parte dos recursos identificados para as pequenas empresas de engenharia estudadas são recursos de capital humano. Isto se deve, em primeiro lugar, à natureza do produto dessas empresas (prestação de serviços profissionais) e, em segundo lugar, ao tipo de organização centralizada na figura do profissional proprietário, identificada com a estrutura simples descrita por Mintzberg (1979)

5. PERTINÊNCIA DOS RECURSOS PREDOMINANTEMENTE PESSOAL
Os recursos das pequenas empresas de engenharia estão fortemente concentrados nos recursos de capital humano associados ao engenheiro proprietário da empresa. Essa interação entre os recursos da empresa e os recursos do engenheiro proprietário é uma das principais causas que explicam a heterogeneidade (diferenças) das pequenas empresas de engenharia

6. NEM TODOS OS RECURSOS SÃO ESSENCIAIS
Nem todos os recursos são raros, valiosos, imperfeitamente imitáveis ou que permitem limites à competição ex ante e ex post.
Para as pequenas empresas de Engenharia, a Vantagem Competitiva Sustentável é resultante do uso ou controle de recursos essenciais como
(6.1) Estrutura da empresa;
(6.2) Rede de relacionamentos;
(6.3) Imagem;
(6.4) Capacidade de produção;
(6.5) Preparo empresarial.
Esses recursos são resultantes, primeiro, da interação e/ou combinação de outros recursos não necessariamente essenciais e, segundo, da acumulação de estoques desses recursos com o tempo e a trajetória de cada empresa (DIERICKX; COOL, 1989)

7. AS EMPRESAS PODEM IMPOR LIMITES À COMPETIÇÃO PELOS SEUS RECURSOS ESSENCIAIS
Os recursos essenciais (listados no item 6) podem ter seu acesso restrito aos demais competidores, através de mecanismos de isolamento que protejam as rendas obtidas.

8. CONHECIMENTOS TÉCNICOS: (NECESSÁRIOS MAS NÃO SUFICIENTES)
Apesar de o produto dessas empresas ser de ordem técnica, a maior parte dos recursos encontrados são de ordem gerencial e não técnica.
Os recursos do tipo habilidades e conhecimentos técnicos dominados pelas pequenas empresas de engenharia não resultam em vantagem competitiva (uma vez que são dominados por todos ou quase todos os competidores). Conhecimentos técnicos são condições necessárias porém não suficientes para a obtenção de vantagem competitiva.
A vantagem competitiva só se estabelece quando os conhecimentos e habilidades técnicas são combinados com outros recursos essenciais da empresa.

9. ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA EM CUSTO NÃO FUNCIONAM
Como os recursos das pequenas empresas de Engenharia não são, via de regra, adquiridos no mercado de fatores de produção e sim acumulados em forma de conhecimentos, habilidades, rotinas e capacidades, administrar corretamente o tempo e a carreira, aproveitando as oportunidades parece gerar diferenciais competitivos importantes.
Em razão disto, observa-se que praticamente todos os recursos essenciais das pequenas empresas de engenharia apontam para a concepção e implementação de estratégias de difirenciação por qualidade do produto, sendo muito improvável a possibilidade de sucesso de estratégias de liderança em custo.

10. A IDADE É IMPORTANTE
O processo de acumulação de praticamente todos os recursos essenciais das pequenas empresas de Engenharia é dependente do tempo e da trajetória (time dependent e path-dependent).
Por isto a idade da empresa é um ponto valioso pois ela desenvolve rotinas e capacidades que só podem ser imitados por empresas que tenham passado pelo mesmo caminho e transcorrido o mesmo tempo.
Os dados apontam o TEMPO como uma fonte indireta de recursos valiosos pois estes são recursos idiossincráticos, socialmente complexos e difíceis de serem imitados ou transferidos.

PADILHA, Ênio. 2022