Não há discussão sobre o FATO de que a formação de engenheiros e arquitetos, no Brasil, privilegia o domínio dos conhecimentos técnicos e operacionais. E nem se discute, aqui, se existe algum erro nessa abordagem. Eu, pessoalmente, acredito que seja correta.

Porém, uma consequência disso é natural e inevitável: arquitetos e engenheiros, no início de suas carreiras, detém poucos conhecimentos e ferramentas intelectuais sobre como transformar seus conhecimentos técnicos em negócios bem sucedidos.

Tão logo se lançam no mercado começam a sentir os efeitos dessa lacuna na formação e sentem-se impelidos a buscar ajuda em livros, cursos ou palestras de formação continuada sobre gestão de negócios.

No entanto, o senso de urgência os leva para soluções imediatistas que acabam resultando em conhecimentos sobre MARKETING, PRODUTIVIDADE, GESTÃO DE PESSOAS e GESTÃO FINANCEIRA (não por acaso, as quatro grandes áreas da administração).

Mas é importante observar que as decisões em cada uma dessas áreas serão mais efetivas se estiverem alinhadas a uma estratégia claramente definida. E isso quase nunca acontece.

Como resultado, as estratégias em cada um desses campos podem ser distintas e até mesmo concorrentes, ou seja: carregam o comportamento da empresa para caminhos antagônicos.

Estudar estratégia e começar a gestão do seu negócio pelo Planejamento Estratégico é o caminho mais curto entre o exercício profissional e o sucesso do negócio.

O conceito de Planejamento Estratégico empresarial (como conhecemos hoje) foi criado pelo engenheiro e professor Harry Igor Ansoff (nascido russo, mas que construiu toda a sua obra nos Estados Unidos).

No seu livro ESTRATÉGIA CORPORATIVA, de 1965, ele apresentou a noção de um processo para formular objetivos e estratégias com base na análise de oportunidades do ambiente. Essa obra influenciou autores importantes como Peter Drucker e Alfred Chandler (ambos, muito importantes para o desenvolvimento do conceito de Planejamento Estratégico).

Antes do livro, em 1957, ele já havia publicado, na Harvard Business Review, o modelo que ficou conhecido como a Matriz Ansoff, que ajudou muitos profissionais de marketing e líderes empresariais a entender os riscos para o crescimento de seus negócios.

Na prática, a Matriz Ansoff é uma clássica matriz de quadrantes que permite mapear o ambiente e propor 4 estratégias de crescimento baseadas na relação entre produtos existentes x produtos novos e mercados novos x mercados existentes.

No quadro da Matriz Ansoff, são criadas áreas de intersecção a partir dessas bases e permitem
(a) determinar quais as estratégias possíveis considerando o produto (ou os produtos) que a empresa tem;
(b) determinar quais tipos de produtos a empresa precisa desenvolver para poder implementar a estratégia desejada.


OS PRODUTOS POSSÍVEIS
No caso de escritórios de Engenharia ou de Arquitetura, teríamos os seguintes exemplos para a Matriz de Ansoff:

(1) Um escritório que oferece projetos residenciais ou de pequenos prédios está oferecendo um PRODUTO EXISTENTE para um MERCADO EXISTENTE e, portanto, está no primeiro quadrante;

(2) Um escritório que oferece projetos residenciais ou de pequenos prédios com recursos de sustentabilidade ambiental e conservação de energia está oferecendo um PRODUTO NOVO para um MERCADO EXISTENTE e, portanto, está no segundo quadrante;

(3) Um escritório que oferece projeto residencial de luxo em uma cidade pequena está oferecendo um PRODUTO EXISTENTE para um MERCADO NOVO e, portanto, está no terceiro quadrante;

(4) Finalmente, um escritório que oferece projeto residencial com uso de material alternativo (ou de alta tecnologia) em uma cidade pequena está oferecendo um PRODUTO NOVO para um MERCADO NOVO e, portanto, está no quarto quadrante;

AS ESTRATÉGIAS POSSÍVEIS
As quatro estratégias apontadas pela Matriz de Ansoff, em funcão dos produtos e mercados são as seguintes:

(1) Estratégia de PENETRAÇÃO NO MERCADO, se o mercado é existente e os produtos são também existentes;

(2) Estratégia de DESENVOLVIMENTO DO MERCADO, se o mercado é existente mas o produto é novo;

(3) Estratégia de DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO, se o mercado é novo mas o produto é existente;

(4) Estratégia de DIVERSIFICAÇÃO, quando tanto o mercado quanto o produto é novo


OS NÍVEIS ESTRATÉGICOS
Determinar a Estratégia da Empresa, como vimos, não é uma tarefa fácil. E nem é o bastante.
É importante saber que, uma vez definida a estratégia geral da empresa será necessário instrumentalizar a sua implementação. E isso é feito observando-se os níveis em que a estratégia é posta em prática

A PIRÂMIDE DO PLANEJAMENTO
Do ponto de vista da estrutura organizacional podemos ver o planejamento estratégico como uma grande pirâmide que tem no seu topo (como a parte mais importante e definitiva) a Missão da empresa, que é, por sua vez, resultado da análise das crenças, dos valores, da visão e dos princípios da empresa.

Sem reconhecer a sua própria identidade e seu lugar na sociedade e no mercado, uma empresa não tem como iniciar um processo de Planejamento. Muito menos um Planejamento Estratégico.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O Planejamento Estratégico, propriamente dito, corresponde a
• análise da indústria
• a análise da empresa e dos concorrentes
• a identificação dos recursos valiosos
• a análise das incertezas e das imprevisibilidades
e, finalmente,
• a definição das metas de curto, médio e longo prazo, todas alinhadas aos objetivos estratégicos.

Tem uma macrovisão de todas as áreas da empresa, traçando estratégias e realizando análises.

É quando o proprietário ou os sócios da empresa analisam o momento e a situação atual em que estão vivendo, e fazem uma projeção de como querem estar no futuro, pensando no longo prazo.

É o momento de decidir os objetivos estratégicos. Isso ajuda a empresa a estabelecer uma direção, e colocar seus esforços, investimentos e tempo para que esses objetivos sejam alcançados.

Para um bom planejamento estratégico é necessário que a empresa tenha muito bem definidos os seus objetivos de curto, médio e longo prazo, suas metas específicas, assim como também suas crenças, valores, visão e missão que desaguarão nos seus princípios.

O processo do Planejamento Estratégico ajuda a empresa a estabelecer o seu propósito, evitando que ela apenas passe o dia a dia apenas resolvendo problemas que surgem pelo caminho.

O processo de mapeamento de ambiente e circunstância pode utilizar ferramentas como a Análise das forças competitivas do mercado, a análise SWOT (Pontos Fortes, Pontos fracos, oportunidades e armadilhas) e a RBV (Visão da Empresa baseada em Recursos).

Num escritório de Arquitetura ou de Engenharia isto é feito pelos diretores (o proprietário ou sócios) com a eventual participação e colaboração de empregados ou outros colaboradores e parceiros.

O Planejamento Estratégico é orientado para o longo prazo (uma vez que se dá como decorrência de elementos da própria identidade da empresa;

É um instrumento que aponta para resultados que devem contemplar o valor da marca comercial da empresa e o valor da marca pessoal dos seus proprietários.

As decisões, no fim das contas, são tomadas no mais alto nível da direção.


PLANEJAMENTO TÁTICO
Uma vez definido o Planejamento Estratégico, é preciso começar a dar-lhe vida. E isso começa com o Planejamento Tático, que corresponde a interpretar as decisões estratégicas, dividindo em planos concretos para aplicação em cada uma das áreas da gestão ou unidades de negócio da empresa.

O Planejamento Tático é o momento de traçar os Objetivos Práticos. Não é feito pelo mais alto nível da direção da empresa. É pensado no nível gerencial e seus objetivos são de médio prazo.

É nesse momento que se determinam e estruturam as ações práticas que todas as gerências da empresa deverão assumir para atingir os objetivos propostos. O planejamento tático foca em colocar em prática as ações necessárias para alcançar os objetivos de longo prazo, traçados no planejamento estratégico

Num escritório de Engenharia ou de Arquitetura isto é feito pelos gerentes de cada área (produção, marketing, finanças, pessoas...).

O planejamento tático ocupa-se de obter resultados em cada área específica, porém, em sintonia com os objetivos estratégicos globais.

É, geralmente, orientado para o médio prazo (entre um e três anos) e envolve os respectivos gerentes e outras pessoas diretamente ligadas à gestão de cada área ou unidade de negócio.


PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O Planejamento Operacional corresponde à transformação das decisões táticas em algoritmos e protocolos para obter a garantia de previsibilidade e controle tanto da qualidade dos produtos como dos custos.

Como o próprio nome indica, trata do planejamento das operações, dos trabalhos e dos eventos da empresa. Pode envolver uma única pessoa, um grupo de pessoas ou mesmo a empresa inteira. Mas tem a ver com alguma coisa que tem começo, meio e fim geralmente no curto prazo.

Diz respeito a como cada pessoa, equipe ou setor da empresa se organiza em suas atividades operacionais, ligadas aos processos de marketing, produção e finanças.

É onde é decidido o que, como e quando serão construídos os processos e quais serão os métodos utilizados para a realização das tarefas. O Planejamento operacional desenvolve checklists, fluxogramas, protocolos, cronogramas, hierarquias, entre outras ferramentas.

Num escritório de Engenharia ou de Arquitetura o planejamento operacional pode se referir, por exemplo, às tarefas necessárias para realizar um trabalho contratado e é feito pelos gerentes, pelos coordenadores de projetos e também pelos projetistas e outras pessoas diretamente ligadas às tarefas e responsabilidades importantes para a relação da empresa com seus clientes.

O planejamento operacional coloca em prática ações efetivas a fim de atingir os objetivos pontuados pelo planejamento tático. Ocupa-se de obter resultados pontuais, especialmente nas tarefas com algum grau de repetibilidade.


CONCLUSÕES
O planejamento estratégico entrou para o "cardápio" da gestão de empresas (no mundo e no Brasil) depois da década de 1960. Antes disso, o pensamento estratégico ficava mesmo restrito aos ambientes militares.

Planejamento estratégico não é uma prática comum entre as empresas pequenas porque é uma atividade que demanda tempo, atenção e energia.

Exige estudo, pesquisa e, fundamentalmente, registro e controle de dados, além de análise critica das informações recolhidas. Poucos profissionais (envolvidos demais com a operação técnica dos seus negócios) têm a necessária disposição e disponibilidade para se dedicar a uma prática que, via de regra, somente produz resultados no longo prazo.

E por que recomendamos que o planejamento estratégico seja parte do repertório de um engenheiro ou arquiteto, especialmente os empreendedores? Porque uma estratégia concebida com bases concretas e (isso é importante) aplicada em todos os níveis da gestão da empresa, pode representar o caminho mais curto para o progresso contínuo e sustentável de qualquer negócio.

PADILHA, Ênio. 2022