O que não pode ser medido não pode ser controlado, e o que não pode ser controlado não pode ser melhorado.

Esta frase é frequentemente atribuída a William Thomson, conhecido como Lord Kelvin (aquele mesmo, da escala de temperatura que mede o zero absoluto). Há quem diga também que a frase é de Peter Drucker, Jack Welsch, Benjamin Franklin, Leslie Willcocks... enfim... (se alguém souber o verdadeiro autor, agradecemos).

O importante, aqui, é observar como esse conceito é importante na gestão de um Planejamento Estratégico Empresarial. Isso inclui, claro, escritórios de Engenharia e de Arquitetura.

A execução do Planejamento Estratégico é uma operação de longo prazo. Isto porque o planejamento (embora tenha metas de curto e de médio prazo) tem seus principais objetivos no longo prazo. E qualquer engenheiro ou arquiteto sabe que, se deixar um projeto ou uma obra sem controle é muito grande a possibilidade de NÃO CHEGAR ao resultado final NO PRAZO PREVISTO e respeitando os CUSTOS originalmente planejados.

Portanto, é preciso que o próprio Planejamento Estratégico já considere a determinação de Indicadores de Desempenho para cada item que seja um objetivo de curto, médio ou longo prazo

Indicador de desempenho é definido (pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade) como "qualquer medição de característica de produtos e processos, utilizado pela organização para avaliar e melhorar seu desempenho e acompanhar o progresso"

Ou... "são os meios pelos quais os objetivos são avaliados e que para serem significativos devem ser mensuráveis, pertinentes e importantes" (OAKLAND, 1994).

Um indicador de desempenho expressa uma quantidade (um número). Os números são mais fáceis de serem analisados e permitem uma avaliação mais fria da realidade. Indicadores subjetivos não são boas ferramentas.

Um indicador de Desempenho deve ser:

a) Mensurável - É a característica do que pode ser medido (quantificável, objetivo, tangível)

b) Pertinente - Que serve de ligação entre áreas específicas de responsabilidades e os objetivos individuais de desempenho

c) Importante - Que tem relação direta com as atividades com impacto relevante nos resultados principais

Alguns exemplos:

INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAL
• Número de pessoas na equipe de trabalho;
• Número de trabalhos concluídos;
• Número de trabalhos concluídos dentro do prazo previsto;

INDICADORES DE DESEMPENHO COMERCIAL
• Número de clientes atendidos;
• Número de orçamentos (propostas) apresentados;
• Número de serviços contratados;

INDICADORES DE DESEMPENHO FINANCEIRO
• Faturamento (mensal, trimestral semestral ou anual);
• Lucro líquido;

Uma vez escolhidos os indicadores de desempenho a empresa deverá criar um mecanismo de medição e registro (de outra forma não será possível obter informações confiáveis e, consequentemente, não haverá controle - nem melhoria no desempenho)

Por exemplo: digamos que você tenha estabelecido como um INDICADOR DE DESEMPENHO para o seu escritório o NÚMERO DE PROPOSTAS COMERCIAIS APRESENTADAS.
Nesse caso você deverá criar um mecanismo de registro das propostas elaboradas pelo seu escritório. Você poderá, por exemplo, dar um número (sequencial) para cada uma das propostas feitas. No final do ano saberá quantas foram apresentadas aos clientes. E assim, no final do ano que vem, poderá saber se melhorou, piorou ou manteve na mesma o desempenho. Com essa informação poderá traçar com maior clareza as estratégias para o ano seguinte.

CONCLUSÃO
É muito importante observar aqui que o Planejamento Estratégico NÃO CRIA nem estabelece indicadores de desempenho. O Planejamento Estratégico simplesmente estabelece suas metas de curto, médio ou longo prazo sobre sobre questões que já tenham indicadores de desempenho claramente definidos, pois esta é a única forma de controlar e obter o progresso definido.

PADILHA, Ênio. 2022